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    “大脑”不能屏蔽痛觉|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    “公司大了,很难让所有员工主动把心里话告诉你;但作为公司的‘大脑’,我仍在努力与大家保持互动。”

    文 / 杨炯纬  上海聚胜万合广告有限公司首席执行官

    我们是一家氛围活跃的创业型企业,我自认为是一个心态开放的老板。然而,当公司从最初的几十人发展到现在的四五百人后,我仍感觉自己与一线员工的距离越来越远。公司大了,无论你再怎么亲民,总有员工不愿意说出他们的想法,总会存在下情上达的障碍。与各色旨在畅通沟通渠道的“术”相比,老板从心底欢迎并鼓励员工说出问题的“道”更为根本。

    屏蔽痛觉是大脑本能

    我有时也会本能地否认问题,无意中导致言路阻塞。                               

    如果将企业比作一个人,将老板或高管比作大脑,那么大脑丧失痛觉感知力的重要原因之一也许是,它会本能地拒绝感知痛觉。我也在反思这一点,出于自我保护的需求,当有人向我直接指出某地方做得不好时,有时我会本能地予以否认:要么不承认自己做得不好,要么一再强调客观原因,无意中就会导致言路阻塞。
    其实创始人的心态往往还较为开放,相比之下,高管层的顾虑更多。他们不仅担心自己的意见或建议会无意中触及某些人的利益,还担心上司包括老板对自己的动机持有偏见,因为人的判断和决策确实可能受一时情绪或周边环境的影响。所以在发现某些问题时,他们会保持沉默,甚至劝阻其他人提出意见。
    沟通渠道过于正式,也是许多公司言路不畅的重要原因。领导从上至下越级征询意见没有问题,但员工由下至上的越级建言则往往不被认可。如果只是依靠邮件、会议、报告等正式沟通渠道收集反馈意见,员工们容易被等级意识束缚,不敢越级说话,不敢提不成熟的意见,不敢触碰与其他部门可能有利益冲突的话题,以致很难听到他们的真实想法。
    从管理者的角度来看,有时自己的做法也许确有道理,下属的意见并不足取。但无论怎样,一定要保护员工提意见的积极性。一个人心里有不舒服很正常,你要让他的情绪和意见有出口。让员工向朋友、向家人、向同事抱怨都不是好的选择,向下属抱怨尤其糟糕,可能引发公司内部的猜疑、动荡,后果十分可怕。

    沉到最底层去

    既然感觉自己离一线越来越远,听到反馈越来越难,我就干脆坐到他们中间去。                    

    虽说永远都不能让所有员工主动把心里话告诉你,但我还是在努力通过各种各样的途径与大家互动。
    直接点开QQ群的个人小窗  我们把QQ群作为很重要的沟通渠道。公司内部有各种各样的群,大群包括公司所有人。QQ群最主要的好处是什么呢?一个基层员工主动去加老板的QQ会有点奇怪,但如果大家都在一个群里,有事谈就点开私聊窗口直接跟老板说上两句,事情就会变得很自然。另外,如果我在群里看大家聊到某件我关心的事情,就会直接点开窗口去问问相关人员。时间长了,大家不再觉得跟隔了好几级的老板沟通是一件很困难的事。
    每天坐在员工中间  我已经将近两年没有坐在自己的办公室里了。既然感觉自己离一线越来越远,听到反馈越来越难,我就干脆坐到他们中间去,尤其是当我感觉到某个部门问题比较多的时候。一开始他们确实挺难受,但时间一长就无视我的存在了。有时听到他们在一旁聊某件事,我会插嘴问问,有时直接帮他们解决问题。效率高并不是因为特事特办,而是因为我能更容易地抓住问题的根源,因为当问题通过中层一级级转达到我这里时,事实可能已“面目全非”。何况我坐在外面也是向管理层展示一种姿态,告诉他们不要端着,不要觉得自己是个经理、总监就多牛了,要沉下去,沉到最底层。
    通过闲聊勾出问题  我一般七八点钟下班,走之前会转一圈,看谁在加班,跟他们聊两句,问问他们在做什么,为什么要加班。如果某个部门经常加班,肯定存在问题,可能是流程需要优化,也可能是部门之间需要协调。这些问题他们通常很难直接向上层反映,怕别人会觉得是在抱怨或告状。所以我更喜欢的方式是自己去观察,看到苗头后,一勾就能把问题勾出来。
    鼓励外部的建议  要想听到真实的声音,除了鼓励自己的员工敢说,还可以去激发客户的积极性。比如,我们在产品改进版本的功能说明里会增加一句话,说明改进的原因是某某客户几月几日发现并提出了问题。那个人可能是客户企业里最基层的执行人员,当他看到自己的贡献被认可也会很有成就感,就有积极性提出更多的建议。

    意见处理亦需技巧

    即使行动上难以完全改正,我也会抓住各种机会在公开场合表扬提意见的行为。               

    一方面,要鼓励下属提意见;另一方面,处理意见的方式也十分关键。
    即使“屡教不改”,也要表扬提意见的人   曾经有位运营经理直接冲进我的办公室,抱怨我总是打破公司的规章制度,把事情搞乱,帮他的倒忙。我承认自己的做法有问题,老板确实是一个公司里最容易破坏规则的人,但本性难移,我有时还是会忍不住不按常规出牌。尽管行动上难以完全改正,但我还是抓住各种机会在公开场合表扬他向我提意见的行为。否则大家会觉得,既然你不愿意听,我就干脆不提了。
    这样处理越级意见  作为领导,难免碰到基层员工越级向你指出问题。在处理这些意见时,很可能伤及员工的顶头上司或其所在部门的利益,甚至导致当事人被“秋后算账”。我通常会采取两种方式来处理:一是处理问题时模糊信息来源;二是加入自己的观察,寻找企业机制方面存在的根本问题,而非“就事论事”。比如,如果有人跟我投诉客服的专业度不够,即便我知道针对的是哪个人,可能也不会直接去找他的主管,而是去研究客服人员的整体专业性是否足够,是否培训没有跟上。这样可以提出相应的解决方案,例如构建一整套客服人员素质测评的体系,以解决普遍性问题。

    文化才是根本

    只要大家认可这种文化,沟通渠道就不再是问题。                                

    老板的视角、认知和判断与普通员工不同,这也是老板有时候不接受员工建议的原因之一。同一个问题,在不同人眼中呈现出的面貌以及解决方案是不一样的,这人认为是流程问题,那人认为是沟通问题,还有人认为就是你想偷懒,是人品问题,结论大相径庭。我曾在另一家公司担任职业经理人,对公司的发展道路有不同看法,提过很多建议,甚至因未被采纳而离职。现在想想,自己未必完全正确,因为老板要考虑资源分配、轻重缓急等诸多问题。
    现在自己做了老板,当我的判断与下属不一致时,我一般不会去说服他们接受,而是鼓励他们用最小的代价去试试看。这正是我在公司内部大力倡导的精益创业文化,错了不要紧,试都不去试才是最糟糕的。
    其实,企业痛觉的传递顺畅与否归根结底与企业文化息息相关。我认为,企业文化大致可分为两类:一类企业鼓励自下而上的冲击,老板心态开放,鼓励员工以主人翁的姿态积极为公司建言;另一类企业的老板很强势,脑子很好用,员工只需按他的想法强有力地执行就好,这类企业就不太看重来自员工的意见。两者没有绝对的优劣之分,后者的成功也许很快,但也容易犯大错。
    从创业到现在,我越来越感受到文化价值观的重要。我要做的是不断告诉大家,企业的成功要靠每一个人,谁都不能坐在那里看着问题发生并越变越糟。只要大家认可这种文化,沟通渠道就不再是问题,就总能找到反映问题的办法。否则,即使你坐在员工身边,他还是不会跟你讲。与前面谈到的各种“术”相比,建立自下而上沟通的文化也许才是避免“大脑”丧失痛觉的根本之道。

    [本文由本刊编辑罗真、潘芸根据采访整理而成。]


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