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    让组织感官更敏锐|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    让企业的视觉、触觉与痛觉更敏锐,你需要怎样的领导力?

    文 / 李峰  领导力测评师、培训师、教练,香港大学心理学博士

    一百年前的3M公司总裁威廉·麦克奈特(William McKnight)发现,他手下的研究员迪克·德鲁(Dick Drew)违背其指令,暗中组织资源研发黏合剂,而忽略了自己本来的任务——3M当时的核心产品砂纸的改进。麦克奈特没有因此而责怪德鲁,反而听之任之,这项“任务外”的创新后来使3M名声大噪。

    参与式领导

    科特·勒温(Kurt Lewin)一定会认为威廉的领导风格过于民主,甚至过于放任。勒温以霍桑工厂的研究而闻名于世,被誉为社会心理学之父,也是现代领导风格研究的先驱。勒温和他的合作者们通过实验研究,总结出三种领导风格:独裁(Autocratic)、民主(Democratic)、放任(Laissez-Faire)。独裁风格的领导人做决策时不征求下属意见,往往导致下属的不满,虽然工作效率不一定低,但牺牲了员工的工作热情和创造力。民主风格的领导人做决策时征求下属的意见,往往让下属感觉很好,虽然工作效率不一定高于独裁风格的领导人,但长期来看,对公司大有好处。放任风格的领导人让下属自行其事,同时下属要对结果负责。这种领导风格会造成员工的满意度和效率都比较差,但如果员工素质高,也许会有意想不到的价值。
    民主风格也叫参与式领导。20世纪50年代密歇根大学领导力研究的重要发现之一,就是参与式的领导风格比较有效,倡导者大多关注这种风格的一个好处:提升员工的工作动力。其实,参与式领导风格还有另一种或许更大的好处:使决策层对内外部环境的感知变得更加敏锐。曾因“末位淘汰”饱受争议的GE前CEO杰克·韦尔奇,给人以独裁式领导者的铁腕形象,不过他当时在GE推行的“群策群力”(GE Workout)又反映出他的另一面——参与式领导风格。“群策群力”的运作方式是邀请员工参加例行问题解决的讨论,由公司聘请的外部专业人员如大学教授来启发和引导员工,发挥集体智慧。一位参加过“群策群力”的GE员工这样感叹:“25年来,你们为我的双手支付工资,而实际上,你们本来还可以拥有我的大脑——且不用付任何工钱!”这句话发人深省,要知道,能令员工用“大脑”而不只是“双手”工作,是所有领导者的梦想。

    锐化组织视觉

    参与式领导风格可以锐化组织视觉,使之及时看到机会、趋势以及客户深层需求。
    前文提到的3M公司的创新文化,就起源于威廉·麦克奈特的民主风格。在这种领导风格下,一线员工才可以把市场机会迅速反馈到决策层。麦克奈特让德鲁去一家汽车装潢店考察一下3M新砂纸的使用效果。德鲁却偶然发现,工人在给车身喷当时流行的双色漆时,会先用胶带盖住一部分车体,然后再撕开胶带喷另一种颜色。让人头疼的是,胶带黏性太强,车漆时常随胶带一起被撕掉。于是,德鲁回到公司暗自拉起一支团队,实验开发遮蔽胶带。两年之后,胶带研发成功,这种新产品为3M带来了70多年来持续的销售收入,更重要的是,它引爆了3M的胶带产业,目前在售产品达700多种。
    麦克奈特没有因德鲁违抗指令而找他麻烦,后者所做的“计划外试验”无意中为3M带来巨大的商机,这一偶然事件也震撼了麦克奈特,令这位总裁下决心塑造一种有利创新的组织文化。《商业周刊》将3M的创新架构概括为七大支柱,其中有三条与参与式领导风格有关。
    创新文化  威廉创建的企业文化,在后来的领导人拉里·文德龄(Larry Wendling)身上得以传承。这种文化可以概括成一句话:“雇用好人让他们以自己的方式做他们的工作。容忍他们犯错误。”
    集体智慧  聊,聊,聊。管理层倡导研究人员充分交流,正式的、非正式的,都好。文德龄将之称为3M的秘密武器。
    密切联系客户  员工花大把时间跟客户在一起弄清楚客户需求,只有这样他们才能够研发出有价值的产品。

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    (本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年9月号。订购热线:021—28905977


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