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    团队成熟之路|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    相信系统,还是相信人?依赖流程,还是依赖“英雄”?这是合伙人最难突破的思维定势。

    文 / 廖建文  长江商学院教授、副院长

    为着财富、权力和梦想,无数有志之士都努力奔走在合伙创业的路上。然而,创业不能仅凭一腔热血,亦非机会、资源、技术的简单发酵,合伙人的成长与成熟是企业成长和成功的重要因素。如何打造优秀的创业团队?如何应对创业公司从成长到成熟的变化?如何长久地保持企业的核心竞争力?

    3C团队

    好的合伙创业团队应该满足三要素(即3C)。首先,团队成员应具备互补的技能(Complimentary Skills),这无需多言。
    其次,性格兼容(Compatibility)。很多合伙团队最终解体,就是因为性格和理念不合。营销和研发出身的合伙人,可能语言、语境都不太一样,前者往往从市场角度来思考问题,而后者多从产品角度思考。差异产生矛盾,但要使这矛盾转换成创新,就需要将差异融入共同目标,合伙人性格的兼容性就至关重要。
    第三,共同愿景(Common Vision),是养猪还是养孩子?“养猪”意味着仅将企业作为一项有价值的资产经营,就要在合适时IPO,或是直接转卖,创始人套现离开;“养小孩”则是将企业当作事业,希望成就一个伟大、可持续的甚至基业长青的企业。相对而言,愿景的冲突更具根本性,决定了创业团队能走多远。
    打造3C团队的重要的前提是,尽早确定股权结构,要学习美国创业团队用正规的法律条文,如《创业者协议》(Founders  agreement),规范合伙人的权益结构,股权比例、股权交易规则、退出规则等。这种严谨的合同,不但影响着股东间利益的分配,而且通过对表决权、退出方式等的规定,对公司战略等长期问题产生影响。寄希望于规模做大之后再规范的“君子协议”是非常危险的方式。
    此外,任何合伙团队成员的角色不一样,但必须要有一个领导者,如比尔·盖茨之于保罗·艾伦,乔布斯之于沃兹。在团队伊始,就需要明确每个成员在团队中的分工,明确团队领导和最终的决策机制。

    从成长到成熟

    创业企业是小打小闹还是“共襄盛举”,关键在于顺利转型。这就需要看清并积极有效地应对三个典型变化。
    第一,结构从单一到扩展、从简单到复杂。一般地,企业成长最直观的变化是从单一产品、一个地区到业务扩展、区域扩展,组织结构也要从职能制转变为事业部制等,协调变得非常复杂——从初期结构扁平、决策和快速响应到跨区域、多产品、多层级,对专业化管理的要求越来越高。
    第二,流程从随意到标准、从集中到分散。在早期,创业团队的流程就是组织的流程,但随着企业规模的扩大,必然要标准化,也就意味着权力的分离和职业经理人的引入。
    第三,文化从单纯到多元、从狼性到制约。创业公司早期对外都是狼性文化,同时由于团队规模小,每个人都有家的感觉,创始人团队的性格决定公司的文化。然而,随着职业经理人的加盟,会带来其他公司的文化,就可能对既有的主流文化相冲突、融合,从而形成新的企业文化。而且,创业团队的权力慢慢被分散、被制约。
    合伙人能不能适应这三大变化的关键在于:相信一个系统,还是相信几个人?依赖流程,还是依赖英雄式的创始人?这是合伙人在权力转移到流程、转移给职业经理人过程中最难突破的思维定势。在早期,合伙人间除了梦想一无所有,所以合伙人可能有争吵,但关系极为紧密,能够听取其他团队成员的意见。但随着企业的成功,就可能走向专断化;其他合伙人也可能无法再容忍CEO的缺陷,小小的冲突就可能演变为团队的分裂。

    ……

    (本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年10月号。订购热线:021—28905977


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