• home > SpecialTopic > business > 中欧商业评论-封面 >

    人才困局的现实素描|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    新创企业是互联网行业人才荒的重灾区。

     

    文/魏立群  香港浸会大学工商管理学院教授
          唐贵瑶  山东大学管理学院副教授


            根据智联招聘的调研报告显示,2015年,互联网行业成为应届生就业最多的行业,但互联网企业的人力资源状况却不容乐观,行业离职率一直居高不下。根据美国企业管理顾问史密斯研究数据,中国IT企业年平均离职率高达60%,即每年10个人中就有6个人更换工作。
          人才困局,又尤以新创互联网企业为最严重。公司知名度不高、规模小、风险大、管理不规范等劣势,使得其在与大型互联网企业人才竞争中处境堪忧。

    不断撕裂的缺口
           2014年我国移动互联网行业应用开发人员需求量是200多万,但实际从业人员不到70万。据预测,今年互联网金融人才缺口达100万,互联网人才缺口400万。未来5年,中国互联网人才缺口将达1000万人。据表1所示,2015年互联网企业的人才缺口与2014年相比上升207%,预测后5年缺口上升速度有所减缓,但是仍然高达150%。
           与此同时,高端人才对企业的要求很高,那些处于高速发展期的C轮、D轮融资后的公司,最受互联网人才追捧,上市公司依然有强劲的竞争力。因此,那些未融资、处于天使轮融资的早期创业公司,明显处于人才争夺大战的下风。
           根据前程无忧的调查数据显示,由于互联网企业多数先在一线城市设立和布局,雇主对海外人才的需求也从去年的1.7%涨到了2.8%。专注海外人才职业发展的平台络可英Lockin China市场部人员葛薇表示,七成以上的互联网公司,一半以上的职位都优先考虑海归。因为行业需求,双语工作已经成为趋势,而符合需求的海归人才的供给却十分有限。

    薪酬福利体系竞争力不足
           薪酬和福利是造成新创互联网企业员工离职的最主要因素。新创企业缺乏科学合理的薪酬体系,多采用谈判工资制,企业上下没有统一的薪酬标准。尽管企业初期一般采取密薪制,但不可避免带来薪酬沟通的不透明,容易掩盖员工薪酬与绩效之间的关系,使得员工感知到组织分配程序不公平。

     


          从图1可见,在互联网行业中,技术型人才的员工薪酬水平要求最高。数据显示,传统IT服务平均年薪只有14.7万,而互联网公司工程师要比他们高出18%。且工程师工作年限越长,薪酬水平更高。


            而且,不同互联网企业的薪酬水平相差较大(图2),这导致新创互联网企业更难以找到合适的人才。腾讯员工的薪酬是涨幅最大的,平均涨幅达到38.59%。2014年底,百度拿出了历史上最大额度的奖金,奖励业绩突出的员工。初创互联网公司给出的薪水往往没有竞争力,创业者的普遍反馈是,“虽然工资偏低,但初创公司一般很舍得给股票期权,即便这样,还是招人困难”。


    招聘选拔不科学,轻价值观匹配
            新创企业通常历史较短,人力资源管理体系并不完善。一方面是招聘体系还不完善,缺乏科学的员工招聘选拔机制,对求职者的工作能力考察不全面,而且职位说明书不完善甚至没有建立,导致招聘不是以职位说明书为标准进行的科学选聘,而是更多以主观评价为主导。另一方面以价值观为基础的战略性招聘体系还未建立起来,在招聘选拔环节,往往注重求职者经验和工作技能,忽视对其价值观的测评与考察,使得员工与企业价值观不匹配,增加双方摩擦的可能性,而一旦企业与个人利益发生冲突,这部分员工往往选择离职,导致招聘失败。

    新生代员工稳定性低
            智联招聘2014年的调研显示,互联网行业80/90后员工所占的比例最高,有超过两成企业80/90后员工占比达到了90%,近三成互联网企业的80/90后员工达到70%~90%。根据前程无忧的数据,85后员工比例越高的企业中,员工的平均离职率也会随之升高。智联招聘的调查也显示,八成80后职场人有过跳槽经历,其中跳槽次数在3次(含以上)的比例达到了45.7%。
           近三年应届生的离职率始终在高位徘徊,2014年应届生离职率为22.4%。应届生在入职初期(三个月内)和工作两年后这两阶段的离职比例较高,分别为27.9%和29.5%。85后员工比例越高的企业中,员工的平均离职率也会随之升高。


    附文
    摆脱人才困局的六个动作
    文/韩铁林  和君咨询合伙人

    动作一:重新定义组织  从传统组织概念中抽离出来,不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发,以组织的“有效性”为核心,设计组织运行的内在机理。如果专业型特征明显,就要有清晰的能力等级标准;如果你项目型特征明显,就应该有清晰的任务驱动流程;如果是平台型组织,平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后,自然就能判定需要什么样的人才,如何开展工作,如何管理这些人才。所以重新定义组织,是招人的前提。
    动作二:找正确的人  对一个新创企业来说,什么是正确的人呢?首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手,认为既便宜又好管,到头来损失会更大,生手会导致计划拖延,成本其实非常高。其次是员工的职业倾向和兴趣,你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型,也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力,不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。
    动作三:长短期结合的薪酬策略  新创企业需要引进有经验的人,但又付不起高工资,就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少,用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受,这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业,也应该尽量采取这样的薪酬策略。例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工:有进取性、聪明、善于思索,真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去,于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。
    动作四:基于人尽其才的绩效管理  例如谷歌就建立了一套OKR(目标与关键成果法)管理体系,用来解决目标难以量化的情况下,如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS,并且定期回顾评估和调整,评估结果并不以分数高为好。以百分制为计,谷歌认为60~70分是最好的,如果分数太高说明O设定的不具挑战性,分数过低说明O不具有可行性,必须抛弃或调整,评估结果不与当期薪酬挂钩,但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。
     动作五:小步快跑的成长空间  新创企业管理层级少,人员规模小,没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径,加大专业技能晋升通道的长度。比如对专业技能等级进行多层级划分,让员工在能力提升上稍有进步,就能晋升到更高一个级别,同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比,比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级,目的就是要让员工感受到成长空间,形成“舞台很大”的认知。
    动作六:文化塑造  新创企业如果招来的都是熟手或精英,他们愿意放低短期收入,而接受中长期激励模式,他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同,本质上是文化认同。他们对企业文化会非常在意,志同道合,趣味相投,与公司价值观、使命感吻合,是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张,为大家营造认同的文化氛围,让文化成为组织动力的源泉。
     

    (本篇全文发表于《中欧商业评论》2015年10月号。订购热线:021—28905977,网上订购点击此处)

    转载本站文章《人才困局的现实素描|中欧商业评论》,
    请注明出处:https://www.zhoulujun.cn/html/res/business/CEIBS-cover/2016_0218_7512.html