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    搭班子十问|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    “中国式合伙”之前,你有没有思考过这十个问题?

    文 / 张玉利  南开大学商学院教授、院长
           杨    俊  南开大学商学院副教授
           陈忠卫  安徽财经大学教授、副校长

    不管是一人出来“闯荡江湖”,还是“桃园结义”式合伙创业,创业者都应该充当三重角色:梦想家、投资者、职业经理人——梦想家有远见、投资人关注回报、职业经理人关注执行力。
    团队大概是普遍而悠久的组织现象。团队包含结构、过程和绩效三个基本要素。合理的结构、有效的过程,有利于激发出分工又协作的团队成员的创造力,才能创造出高的团队绩效。建个好班子,解决好结构问题至关重要。在我们看来,选创业合伙人时有必要对这10个问题深思熟虑。

    单干行不行

    不管是拉人入伙,还是与人搭伙,都要考虑自己能不能单干。首先,研究早就发现,竞争环境越是动态,越需要异质性团队。其次,对手的敌意性越强,团队创业的迫切性越突出。敌意的缘由可能是地缘的,比如有些地方有排外的倾向。第三,创业地的文化特质需要特别考量。在硅谷和在中国中西部某个城市的创业,成功的关键诉求必定是有差异的。比如,在某些地区,凭借商业计划书或专利就能得到政府的支持,另一些地区则需要你做到一定业绩才会被政府青睐。
    更重要的是,要知悉自己和目标合伙人的创业动机,无非三类:当老板(权力诉求)、赚钱(财富诉求)和自我实现。每个人的动机可能是这三类动机的某种组合,但如果两个人的主要动机过于相似,比如都想做老板,这样的合伙团队易陷入组织政治斗争。动机问题不是谁能引导谁的问题,也引导不了,因此,动机的管理一定要在前端,创业动机应该相适而不是相互竞争。
    与动机高度相关的是创业的机会成本,机会成本越高意味着期望越高。如果合伙人的创业机会成本都很高,特别是高风险项目,比如颠覆性创业项目,失败可能性很大,可能坚持很多年都看不到头,那么单纯的利益共同体就远远不如愿景认同更有效。创业者务必要看到合伙人隐形的心理需求,不管是通过长期观察,还是“卧谈会”,甚至酒后吐真言这样不拘一格的方法。

    什么要相似,什么要不同

    假如有三个人愿意和我一起创业,但我只想取其二。“三人行”,该如何决策呢?
    人们的第一反应是,团队成员能力(包括知识、工作经验和行业经验)、职能经验的多样化与互补。然而,研究并没有证实,这两个维度的多样和互补对创业成功有必然的积极意义。
    实际上,找搭档有两种思路:一、社会性因素为主,比如信任,是否有共事经历,是否有很强的互动性以及关系网络等;二、工具理性为主,即看合伙意向人的能力、资源、资历是否有用。哪种思路更适合,取决于决策者本人以及创业行为的创新性。若项目是颠覆性创新,大部分的知识、技能都需要探索,则更适合思路一。比如,马云非技术出身,却要做电子商务的生意,就必须把自己“嵌入”到高科技圈中,因而人与人之间的信任就很重要。反之,如果创业项目的创新力度有限,不确定性相对较小,则工具理性思路更具适用性。在实践中,人们往往两者并用。
    创业搭班子的原则,首先要保证避免失败、避免上火,而不是确保成功。研究者往往把创业者要素区分为不可改变的(先天的)和习得的(后天的),前者包括年龄、教育背景、地域等,先天因素应尽量同质,后天因素则以异质性为佳。比如,在中国文化中,创业合伙人的年龄差异就是一个非积极因素。团队甲,三个合伙人年龄分别是60、50、40,而乙分别是30、30、40。调查及数据显示,乙团队会更稳定。在中国面子文化里,一个长者和年轻人在混沌状态下,不断发生冲突、争辩,会导致情感性冲突。再比如学历差异,一个博士和一个本科或专科学历背景的人创业,也容易出现分裂。
    此外,互补、相适不等于均衡。我们有一个调研很有趣,技术型团队(技术背景为主)、市场型团队(销售营销背景为主)、均衡型团队(技术和市场均衡)的策略往往不同——技术型偏重技术创新,而市场型多谈商业模式、经营模式创新,但均衡型团队在技术和市场创新都表现不足。

    ……

    (本篇全文发表于《中欧商业评论》2013年10月号。订购热线:021—28905977


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