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    组织变形ing|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    二元组织、敏捷团队、生态系统……组织能力的变迁倒逼着组织架构的变形,来看看前沿企业的探索吧。

    趋势一:生态化
    对内而言,组织的生态化意味着大规模的分权与协作,改变自上而下的管控模式,鼓励员工形成多样化小组共生于企业中。对外而言,组织的生态化则依靠平台发展了与利益共同体的协作互助关系,彼此扶助共同成长。

    阿里巴巴:“分封领地”建生态


    阿里巴巴的拆分,从“大一统帝国”变为“分封领地”,从“金字塔”转为扁平结构,从中央集权变为地方自治。

    文 / 支维墉

    传统大型企业类似于“大一统帝国”,被认为是一个缺乏长久生命力的组织形态,除了一直以来被诟病的低效、官僚和拖沓,移动时代的到来令其更加难以招架。如果一个大企业要继续发展,就如同一个文明要向前进步,必须应战自身的痼疾以及外部环境巨变。
    阿里巴巴在这方面的举措可谓大手笔且富有争议——今年1月,马云宣布将阿里巴巴集团拆分为25个事业部,等于把原来的金字塔结构推倒,将整个企业的既有组织结构打碎,然后让它们自愈、生长、互为竞争和补充。

    拆分和重建这样一个拆分的动作,有些类似于从原来的“大一统帝国”变为“分封领地”,从“金字塔”转为扁平结构,从中央集权变为地方自治。
    为何要重走自治与分封之路?因为淘宝、天猫这样亿万量级的交易平台,已经不适合由计划经济、统一规划的方法去管理和分配资源。2011年暴露出来的腐败问题,本质上是因为“小二”手中掌握了大量流量资源。很多所谓“爆款”,都是小二人为分配巨额流量给卖家,造成众人抢夺的虚假繁荣。市场在高速成长,卖家希望短期内销量爆发式增长,小二的考核KPI是GMV(交易总额),双方一拍即合,“爆款”成为被大肆滥用的营销手段。一片繁盛之下,生态开始向单一化、高功利性的机械模仿转化,若任其发展,阿里文明就会停滞甚至走向衰落。
    对此状况,2012年阿里巴巴采取了相应措施,比如用系统和数据而非人力去分配流量资源。但仅有“防”是不够的,还需要“导”。这个“导”,就是把原有的金字塔结构打碎,让生态重新长起来,让阿里文明重新获得应对挑战的能力。从这个意义上说,阿里巴巴的拆分既是一次组织变革,也是一次文明重建。
    25个事业部(BU)乍一看是杂乱无章的,既有航旅、天猫、聚划算、B2B这样的垂直事业部,也有数据平台、信息平台等业务共享型事业部。没有固定打法,没有规则,甚至未设定具体的考核数字。事业部之间的功能多有交叠重合。比如其中一个“无线事业部”。虽然各个垂直事业部有自己的无线团队,但无线事业部的使命是“创造未来整个移动互联网时代的生活体验”,而非为不同的BU量身定制无线客户端。对此马云曾有一个比喻:无线事业部像空军部队,现有各个BU里面的无线团队是陆军航空兵,大家都有飞机,但使命和作战配合是不一样的。
    在新的架构下,阿里巴巴摸索着用新的考核方式来牵引不同的行为。在事业部层面,让KPI跟GMV(交易总额)松绑。考核指标偏向务虚。考核创新而非具体的数字。以案例制的方式,鼓励那些被市场认可的创新。其次考核协同,25个BU之间要有紧密的协同和合作,因为它们的利益是紧密相关的,也用案例制的方式考核。第三个考核维度是“今天和明天”,意思是,除了发展今天的业务之外,还为明天做了哪些准备?虽然没有数字上的变化,但为未来发展打下了很好的基础,也是案例制考核。至于不同事业部往后如何考核,由各个事业部自己决定。
    按照天猫总裁张勇的话说,这种变革给许多小业务负责人提供了更好的机会,原来他们只是下面的一个部门的头,现在必须做更为重大的决定,“这里面一定有人活下来,也一定会有人活不了。这本身就是一个新陈代谢的过程。”

    去集权化、生态化正如阿里巴巴集团总参谋长曾鸣所说,组织架构调整的关键不在于25个BU,而是在于一个生态系统(One  Eco-system),25个BU只是一个数字,今后可以是35个,也可以是15个。用这种有些超出一般管理常识的数字来打破传统管理,倒逼大家去思考企业内部该怎样协同,才能适应互联网时代的发展。

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    (本篇全文发表于《中欧商业评论》20138月号。订购热线:021—28905977


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