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    当符标榜遭遇戴尔难题|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    大公司销售部门的重重矛盾,归根到底还是方法论的问题。

    文 / 付遥  北京倍腾企业顾问公司资深销售管理顾问,《输赢》作者

    当我即将离开戴尔时,说话和情绪都有了微妙的变化。你知道,当一个人要离开时,总会有些不一样的。那时,我即将辞职创办咨询公司,美国老板没拦着,只要求我选好继任者,因此辞职计划延迟了半年。在这期间,我说话没了顾忌,直言不讳,反而获益匪浅。
    当时戴尔大中华区总裁符标榜走马上任,接连烧了几把火。印象最深的是第一招,在业绩连年下滑的情况下,仍向亚太区要到数百万预算,买来宝马等豪华车,一溜排在公司门口,任何人只要能完成销售任务,就有资格抽奖。销售员工热血沸腾,超额完成上季度目标,打了个漂亮的翻身仗。
    市场竞争就像“斗地主”,拿了一手好牌就要敢于叫牌。符标榜就是这样,对市场充满信心,便加大赌注,结果赚得钵满盆溢。然而,当时的戴尔其实面临着严重的销售管理问题。

    只问销售结果,让过程失控

    戴尔有一套先进、完善的销售管理方法,却没人懂得使用,销售报表充满了不真实的信息。公司管理层吃着“碗里”的订单,却不知道“盆里”有没有足够的销售线索,“锅里”的目标客户更加混乱,往往吃了上顿,不知道下顿在哪里。老员工“占着茅坑不拉屎”,躺着就能完成业绩,成为Top sales,名利双收,养寇自肥,不去拓展和深耕核心客户。新员工只有“鸟不拉屎”的地盘,四处出差,费用极高,累到吐血仍难以完成任务,纷纷打起“退堂鼓”。
    同时,客户资料、销售线索信息都掌握在一线销售人员手中,自生自灭。管理层即便得到这些信息,也不知道怎么分析和指挥,时间长了,销售管理全在“走过场”。公司既没有管理销售的方法,也没有工具和表格,更谈不上对销售流程的优化和改进。戴尔向来注重供应链管理,希望达到零库存。然而没有销售预计,生产和采购部门无从推断市场需求,一方面客户采购的产品无法按时交货,降低客户满意度;另一方面又造成客户不需要的产品的挤压,严重影响企业现金流和利润。戴尔在中国这片土地撒了一把种子,却不耕作、施肥、浇水、锄草,一切处于自生自灭的状态。
    为了加强对销售过程的管理,戴尔启用了CRM软件。一线销售团队对复杂的系统烦不胜烦,极不情愿地变成“表哥表妹”;管理层又不知道如何有效地利用这套系统,不能在销售例会中辅导下属,也不能产生合理的销售计划,推进销售。CRM的引进直接成为销售管理问题爆发的导火索,重重矛盾一触即发。

    缺乏有效的套路、打法和共同话术

    戴尔销售团队中的员工来自不同的企业,如代理商、IBM、惠普……还有一张白纸的新人。他们各有招数,各自为政,好的打法和话术难以分享、学习和沉淀。他们用各自的销售语言来描述战术和战法,部门之间鸡同鸭讲,难以协作配合。业绩依赖于个别骨干,新人的能力难以成长,极大地影响了增长潜力。
    公司没有一套行之有效的打法,有人就开始走歪门邪道。戴尔进入中国时,国家大力打击走私,其他国际品牌严重缺货,戴尔毫不费力地实现快速增长。管理层却没有看到危机,仍然加大销售目标,结果逼得销售人员不得不与经销商合作,囤积货物暂时过关,却不得不在下个季度消化库存。那时大家都在囤货上想办法,成天商量的是折扣、渠道和串货等,关于直销的打法和策略无人提及。
    在这之前,公司采用“胡萝卜加大棒”的策略,将销售人员分成绿、黄、红、黑,优秀的“绿人”加以激励,对落伍者用黑颜色表示出来,“大棒”打去。然而上千名销售人员根本管不过来,销售主管又与下属盘根错节,管理越严格,就有更多人演戏。如果大老板太苛刻,手下甚至串通一气,消极怠工,连续两个季度业绩极其难看,硬生生逼走上任老板。

    重新打通销售管理流程

    符标榜上任后,一方面重奖销售团队,一方面紧锣密鼓地暗中筹备换人,上任短短六个月就将手下12名销售总监中的11位替换掉,只剩一位戴尔从马来西亚派来的元老。其间,勾心斗角,政治权谋,刀光剑影,恩怨情仇,催生故事无数。
    重奖、换人后,符标榜开始着手打通销售管理流程。现在想来,符标榜上任之际就想好了连环招:先重奖,渡过难关,取得亚太区支持;再换人,否则令行不止;然后才是“强管理”。这个顺序极有讲究。
    打通销售管理,戴尔已有现成的方法论,符标榜信手拈来,得心应手。最佳的解决方案就是销售漏斗,这是跨国公司普遍采用的销售管理方法论。国内企业往往叫做商机管理或销售线索管理,跨国公司一般称为Funnel和Pipeline。
    此时我已在IBM做过四年销售,又在戴尔做了两年销售管理,又被当时的戴尔中国区总裁黎修树先生阴差阳错地调到培训部门,正好参与到整个转变过程中,深刻地体会了打通销售管理的核心方法以及实施的难度。符标榜为了推动销售管理下了血本,将30多位销售主管召集到上海,全部住进浦东的香格里拉酒店。
    符标榜要求大家使用销售报表,30多位主管在他威猛的做派下,早就不敢多嘴。我使用这种报表很久,其实就是商机管理的工具,理论上很好,然而销售人员却常常瞒报商机。这也不怪他们:第一,销售机会就像怀孕,在早期阶段刚与客户接触,本身就不靠谱,此时报出来,就像例假晚了三天便到处说自己怀孕一样;第二,主管压力极大,谁的商机多,谁的任务就重,鞭打快牛,谁都怕;第三,商机是销售团队的最核心机密,曾经发生过报出商机,导致消息泄露,其他人来抢单的情况,谁还想找死?当然,销售报表的问题还远不止这些。
    我在下面摇头,被符标榜一眼看见,把我叫起来询问。我说这个表格简单易用,却解决不了三个关键问题:第一,销售团队瞒报商机,怎么办?第二,销售线索不足的时候怎么办?第三,有了线索,怎么赢下来?
    符标榜从惠普带来的下属们立即出来“护驾”,与我争论起来。他们说,戴尔的问题在于人,如果大家都认认真真,勤勤恳恳,便不会瞒报。我说,好的制度把坏人管好,坏的制度把好人变坏,如果制度不完善,销售人员就会偷懒,这是人的天性。何况销售人员是世界上最贼的一群人,只要看到制度上的一条缝,就会将它走成一道门,别指望他们老老实实。我知道我得罪人了(他们都是销售出身)。总之,争论毫无结果。
    我展示了自己久经思索的表格。在销售线索之后,加入活动管理,仅增加三列:第一列是活动类型,包括常见的拜访、吃饭、娱乐、交流、参观、谈判等;第二列是对象,将客户分成管理层、操作层和决策层三类;第三列是时间,活动时间。有这四类便可以监控销售活动,解决商机不够的问题。他们以为我在挑衅,舌剑唇枪争论起来。我没有包袱,直言不讳。很多老同事不知道我的情况,悄悄为我捏一把汗。
    符标榜却出奇地沉默,会议毫无结果。
    在那次会议后,符标榜加强了销售管理,但仍按传统报表推进,我说的三个问题果然存在:瞒报商机,线索不够,赢不下来。后来,他走上了我的老路,要求每位主管做个白板,将每个销售人员每天的活动都记录下来,放在办公室。他越来越相信,打通销售管理的关键在于人而非表格和流程,只有完善制度和表格,人才不会把缝走成门。短短两年,戴尔在中国的业绩突飞猛进。
    他是聪明人,听进去了。


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