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    撬动非线性经济的杠杆点|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    非线性经济环境要求企业从传统理念中的“卓越运营”、“销售为王”等机械化控制模式转变为“员工第一”、“共同愿景”的人性化激励模式。这意味着放弃权威感,放弃控制欲,放弃对具体

    撬动非线性经济的杠杆点

    非线性经济环境要求企业从传统理念中的“卓越运营”、“销售为王”等机械化控制模式转变为“员工第一”、“共同愿景”的人性化激励模式。这意味着放弃权威感,放弃控制欲,放弃对具体事务的决策权。

    传统的线性经济环境中,企业面对相对稳定的市场,相似的竞争对手,可预期性较强。因此,线性经济中的企业非常重视降低成本和资源配置的整合能力。由于任务和所需资源在一定时间内是相对稳定的,因此可以进行细致拆分和精确管控。

    然而当今的非线性经济中,市场节奏已经被打乱,环境呈现高度的不确定性。市场对创新的接受速度呈现指数型变化,技术和商业创新可以在一夜之间被复制或者替代。原本稳定的市场,则可能被“不相关”行业竞争对手迅速蚕食。壁垒的降低或消失,以及渠道的增加,使得产业内外快速整合。产品仅仅靠低价格不再足以赢得客户,而是要靠差异化和创造客户价值。企业越来越需要对产品和服务进行快速升级换代。

    非线性系统还有一个典型特征,即系统整体大于部分之和。因此对管理者来说,“局部优化”不能导致系统整体的增强,传统管理体系进行企业组织架构管理和分工职能化的基础已经丧失了。

    非线性时代的管理,由于内部的反馈机制导致了输入和输出之间的不成比例,一个微小的扰动可能对系统产生巨大影响。因此对管理者而言,如果深入了解系统的反馈机制,找到“杠杆点”,那么即便是小的改动也可能给企业带来巨大的收益。

    那么,非线性时代,管理者四两拨千斤的“杠杆点”到底在哪里呢?


    找到杠杆点

    由于非线性经济下的企业需要应对不稳定的市场和不确定的竞争,因而决定兴衰的关键是其运营机制是否具有柔性。企业必须从根本上改变管理思维,从注重产能和成本转为注重持续创新和产业化的能力。这种高强度、高速度、跨领域的竞争,远远超越了管理层自身的创新能力;同时,由于管理层不再有能力对员工进行精确的控制,传统的“决策-命令”,“执行-汇报”机制无法让企业应对如此复杂的竞争环境,所以必须把战略决策权让予员工,管理者则从原先管控者转变为企业愿景的维护者和企业文化的创造者。

    战略和创新的任务被授权给员工,员工决定企业的未来,与企业的拥有者和管理者一起共担风险,共享利润,共创未来。非线性经济下,“员工第一”的理念就是个杠杆点。

    传统经济下,也有管理者提出“以人为本”或者“员工第一”的口号,但主要是公司人事策略的一部分,表现在对员工的经济激励(奖金,股权等等)和职业培训以及事业发展计划等方面。然而如今,关怀和经济激励也许能使员工“尽职尽责”,却很难发挥出更大的激情,激发自身和团队的创造力、想象力和使命感。新情景下的“员工第一”则是搭建一流的平台,雇佣一流的员工,设计一流的产品,创造一流的价值。企业需要员工有宽广的视野,脱离原有的“专业”,从解决方案和客户价值层面思考问题;企业需要员工的全心投入,有责任心、敢于冒险,有承担失败的勇气、积极乐观的心态。这些高层次的需求只有在员工把个人愿景和企业愿景相结合的时候才会激发和持久。

    研究发现,不同领域的成功企业都有一个共同点:有一个高效率、高度合作、低沟通成本、能够充分激发和保护员工创造力的开放体系。这些成功的管理者们意识到,真正的创造力来自员工,真正的有效战略和实施也只能来自员工。


    “员工第一”为何这么难?

    很多企业怀念创业阶段:虽然资源不足、收入有限,但团队同甘共苦,能以极大的热情投入工作,支撑创业团队的最大动力来自愿景,以及全力付出和坦诚相待的文化。随着企业规模的逐渐壮大,团队士气下降,人员流动上升,创业之初的积极气氛渐渐消逝。很多管理者对此不是反思自己,而是认为公司壮大后,没有一套管理体系对员工进行很好的“控制”,便从职业经理人或者咨询公司那里去寻找“管控良方”。然而,引入的流程体系成为部门之间传递压力和掩盖缺陷的工具,绩效考评体系也在执行中因为“上有政策,下有对策”而形同虚设……


    管理者要反躬自省

    非线性经济环境要求企业从传统理念中的“卓越运营”、“销售为王”等机械化控制模式转变为“员工第一”、“共同愿景”的人性化激励模式。管理者需要建立反思学习的心智模式,承认自己的偏见和局限,转而充分信任员工和团队的智慧。真正的“员工第一”是从管理者反思自己开始的。这意味着放弃权威感,放弃控制欲,放弃对具体事务的决策权。

    这是最艰难的一步。传统组织要求管理者摆出“镇定自若”的形象,仿佛无所不知,而且对于出现的问题要“雷厉风行”地解决。而在“员工第一”的企业里,管理者和员工一起面对问题,领导者以开放的心态承认不足,接纳员工的观点,管理者寻求的是成就感、责任感而非安全感。身负使命的真正的领导者虚怀若谷,闻过则喜。每当“风平浪静”时就审视自己:“是否我阻碍了信息的畅通,或者没有鼓励员工提出建设性的批评?”

    不要问“员工可以为我做什么”

    需要再次强调:企业的愿景和文化不是激动人心的口号,也不是用来给客户和投资人展示的幻灯片。真正驱动企业成长的愿景是在企业的成长、成员的努力中渐渐清晰的。而维护企业的愿景和价值观,需要“有所为,有所不为”的坚持;需要进行艰难的取舍和面对挫折的勇气。创造这样的愿景,需要所有成员进行深度的讨论和思考,把个人、团队和企业的愿景进行反复对比并寻找统一。企业家需要问自己的问题是“企业可以为员工做什么?”,“企业可以为社会做什么?”,而不是“员工可以为我做什么?”

    让企业不被“肢解”

    传统的层级架构和部门之间,依靠流程和报表邮件驱动的管理体系无法适应今天的竞争。信息在流动中失真和延迟,导致管理层无法了解真正的经营情况;而以部门分工奖惩为基础的组织架构,使团队聚焦于部门短期表现;以财务指标为导向的分解考评体系则使各个部门娴熟地将额外成本和失误转嫁给其他部门或者外部。

    在这种“被肢解”的企业中,永远进行的是零和博弈,无法凝聚员工向着同一个方向努力。而一个真正“以人为本”的组织中,负责过程管控的人员大大减少;由员工组成的团队自我管理,随时调整目标并且自我监督。管理层必须意识到,高度创新的工作中,实现实际的控制不仅仅是低效的(剥夺了员工思考和决策的权利),而且是不可能的(管理层无法吸收消化大量的相关信息并且进行决策)。

    我们已经看到很多成功企业的例子(谷歌、京瓷、微创等等),这些企业中,等级架构大大弱化,管理者的任务从过去的“控制-监督”过渡到“聆听-参与”,最后到“激励-支撑”。

    员工来决策

    竞争中的赢家普遍采用了扁平化的架构和精简的决策链。一线员工有权调整战略和执行,例如项目的交付内容和时间、提供的解决方案,乃至产品组合和演进路线等等。

    在很多情况下,分享权力比分享财富更为艰难。但企业家必须了解,个人能力不论多强,都远不能达到产业竞争需要的决策能力。唯一的办法就是让自身利益和企业捆绑在一起的员工来决策。管理者则帮助员工和团队建立良好的双向反馈和学习的机制。例如,经常向员工通报企业的经营状况,让员工了解自己的贡献和企业的方向;改善流程,要求团队在开始行动之前充分讨论和明确目标和解决方案并达成共识;认真对待不同的声音;在每次任务的执行阶段和结束进行深入的反思和总结;在员工和团队遇到挫折的时候进行鼓励,帮助分析经验教训,等等。一旦形成了良性的反馈机制,企业就获得了面对激烈竞争的强大适应力。

    最后,也是最关键的是必须明确,改善是一个持续的学习和反省的过程,不能一蹴而就,“员工第一”并没有所谓的“捷径”或者放之四海而皆准的金科玉律。

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    华为董事长任正非在《一江春水向东流》中写道:“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐,更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,你站在这上面,才摸得到时代的脚步。我转而去创建华为时,不再是自己去做专家,而是做组织者。在时代前面,我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理,如果不能民主地善待团体,充分发挥各路英雄的作用,我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求,如何组织起千军万马,这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司,当时在中国叫个体户,这么一个弱小的个体户,想组织起千军万马,是有些狂妄,不合时宜,是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度,通过利益分享,团结起员工,那时我还不懂期权制度,更不知道西方在这方面很发达,有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折,感悟到与员工分担责任,分享利益……真正聪明的是十三万员工,以及客户的宽容与牵引,我只不过用利益分享的方式,将他们的才智黏合起来。”此种理念,与大家共勉。


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