“单挑”渐成往事|中欧商业评论

突变时代，资源储备无比的富余，资源流动无比地顺畅，变化无比地快速，要求企业家和企业必须有随变思维。这意味着企业不能在单点上跟对手竞争，因为资源的流动是平等的，你不可能在任何单独一点上打败对手，而是要利用各种资源，建立一个与竞争对手完全不同的交易结构，形成结构性的效率优化、综合成本集约化，才有可能建立起长期的、可持续发展的竞争优势。
换言之，企业必须告别以前“单挑”的原始战争，而进入兵团作战、信息战的现代战争。这就需要引入兵法，演练阵法，需要讲究谋略，讲究配合，需要统帅领袖者提高自身的视野、境界修炼。

打破企业边界

突变时代的成功企业，必须成为创建和谐商业生态、共富共荣的生态圈主导者。                                    

企业必须开放式地创新（包括技术创新、机制创新、商业模式创新等），把企业的外部利益相关者引进来，搭建起内、外部利益相关者长期合作的交易结构。视野决定高度，突变时代的成功企业，必须成为创建和谐商业生态、共富共荣的生态圈主导者。一个企业的成功，应该带领一批小企业的繁荣，而不是蚕食其他参与者，成为硕果仅存的恐龙。
跨入新世纪，宝洁在新CEO雷富礼的授意下，变研发（Research&Develop）为联发（Connect Develop），创立了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。此后，又建立了“C+D”英文网站，遍布全球的研发人员可以提交方案，并在8周内得到回复。2004~2008年，宝洁公司的研发投入不断增加，但其投入占销售额比例却从3.1%下降到2.6%。
IBM的公司风险投资（Corporate Venture Capital, CVC）是一个比技术创新力度更大的商业模式创新。1999年，IBM组建了风险投资集团（VCG），作为很多独立风险投资（IVC）的有限合伙人（LP），IVC给予利润回报，同时把投资项目推荐给VCG。一旦做出投资决策，VCG就把项目介绍给业务单位确立合作关系，同时，也会把一些相应的资源与IVC共享，并通过技术指导、市场引导、渠道等手段支持外部VC所投资的创新公司。VCG通过产品、技术、资金等对创新公司进行投资；IBM内部的业务单位如果认为创新公司符合其战略需要，则会由VCG对创新公司进行收购。到目前为止，IBM已与100多家顶级风险投资商合作，通过LP作为间接资本力量的力量渗透进全球1000多家创新公司。这些创新公司带来的商业合作业务竟然已经占据IBM总收入的1/3，而这一比例在中国要更高。在纳斯达克上市的企业中，有45%企业后面有IBM投资的影子。到处不见踪影，却又无处不在，低调的华丽，正是IBM的最好写照。

化竞争为合作

有些电子商务网站、连锁卖场四处树敌，这样的思维很难长期保持竞争优势。即便最终成功，付出的代价也太大。                                                           

在当今这个时代，没有什么资源是可以独占的，几乎到处都是红海，到处都是长不大的“小老树”。如何看待你的同行，是竞争还是合作，决定了你遇到的竞争压力大小，也决定了你能否最终走向持续的、巨大的成功。
在红海的世界里，在“小老树”遍布的生态里，其实只要你建立了一个良好的合作氛围，参与者的谈判能力是很弱小的，很容易振臂一呼就应者云集；相反，如果你的成功是建立在灭掉一群小企业的基础上，一将功成万骨枯，则更多地会带来失道寡助、众叛亲离的结果。互联网是对流量的争夺，但是Google并没有把个人站点看成竞争对手，而是通过AdSense，给众多个人站点带来了盈利的通路，成为个人站长的精神乐园。多少创新公司逆袭行业老大，但上文提到IBM的CVC案例中，IBM并没有把创新公司看成潜在的竞争对手，而是把它们看成未来业务成长的合作伙伴，结果成就了很多创新公司，IBM因此成为所有企业尊崇的对象，这都是值得仿效的例子。反过来，有些电子商务网站、连锁卖场四处树敌，自然到处受阻，一旦是“天下共讨之”的局面，这样的竞争思维很难长期保持竞争优势。即便最终成功，也必然是千转百折、历尽艰辛，付出的代价太大。

化繁为简

将多类利益相关者统一于同个凝练的交易结构中。                                                                 

机会繁多，资源繁多，交易对象繁多，企业的结构却不能繁复，而要以若干个核心的业务去对接很多类利益相关者，每一类利益相关者都可以用相对标准的交易界面。唯此，企业才能规模越来越大，相对成本越来越小，企业经营效率越来越高。
苹果的App Store，聚合了超过50万个应用，同时面向唱片公司、信用卡公司、第三方应用开发商、通信运营商、代工厂、专卖店等多类利益相关者，这么多类利益相关者统一于同个凝练的交易结构“iProduct + iTunes”；面向同类利益相关者，苹果的交易界面又是标准化的。这个核心交易结构足够简洁，又足够具备扩展性，使得苹果跟一个应用开发商交易，与跟几千个、几万个应用开发商交易，效率都是一样的，可以杂而不乱，“治众如治寡”，如此团队作战，真的可以带兵“多多益善”，规模越做越大。相反，中国很多企业规模稍微一大就业务多元化；这还不是最可怕的，最可怕的是交易方式多元化，导致交易结构杂乱无章。这样的企业，别说面向几万个开发商，面向几类利益相关者，恐怕几十个开发商、两三类利益相关者也很难管好。

敢于不断自废武功

扬弃不但需要有对未来商业趋势的判断，更需要企业家敢于承认落后、勇于否定自己。                          

在这个时代，前一秒钟的优势会变成下一秒钟的劣势；前一秒钟还是胜利者，下一秒钟可能就会一泻千里。商业世界，革自己的命永远比被别人革命来得主动、效果来得更好。
前有柯达，后有诺基亚，都是守着自己的原有市场和资源，敝帚自珍，抱残守缺，最终被佳能、苹果等对手革了命，只落得个“风流总被雨打风吹去”。相反，IBM敢于壮士断腕，卖掉PC，靠着硬件集成、软件集成、知识集成业务东山再起；腾讯每一阶段都否定自己，把业务结构推倒重来，在瞬息万变的泛互联网行业中，前有QQ，中有空间、门户、游戏，后有微信，不断自我革新，始终引领商业潮流。这种扬弃不但需要有对未来商业趋势的判断，更重要的是，需要企业家具备这种敢于承认落后、勇于否定自己的胸襟和境界，着实不易。所以我们就只能看着“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”的故事循环上演。打破这个循环，任重而道远。

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在这个竞争门槛最低又最高的突变时代，企业家和企业只有团结更多的利益相关者，建设商业生态，化竞争为合作，化繁为简，形成凝练的交易结构，并敢于否定自己，不断革新，才有可能生存下来，也才有可能去谈论之后的发展、壮大。

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