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    拿数据说话—一位首席产品架构师的体悟|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    用户体验是整个系统的事,而非某个团队的事。

    孙云丰
    百度首席产品架构师

    孙云丰2004年进入百度,从之前普通的包装材料推销员变身成为百度的产品经理。通过之后8年的努力,他最终跃升为百度首席产品架构师,并成为代表最核心团队的“fellow”级人物。这归功于他每天花十几个小时与搜索引擎的产品和用户习惯打交道,让自己成为不折不扣的“网虫”。
    现在百度用户体验部已经有190多名员工,而其他研究、开发、运营的人员同样也是提升用户体验的一分子。孙云丰说,百度的用户体验是整个系统的事。正如百度遵循“简单”的企业文化,百度研究用户体验的核心原则便是“简单可量化”。

    可用、易用、爱用

    《中欧商业评论》(以下简称CBR):用户体验这个概念从来没有一个清晰的解释,百度对这个概念是怎么理解的?
    孙云丰:
    我们对用户体验有自己的理解,概括来说,可以分成三个层次:可用、易用、爱用。
    可用是指用户对产品核心价值的获得状况,易用是指用户获取核心价值过程中花费的代价,爱用是指用户对产品的情感偏好状态。例如在百度搜索,用户输入一个关键词,有没有获得他想要的结果,这是可用性的体现;搜索结果页上,关键词用醒目的暗红色来显示,使用户可以快速地定位信息,这是易用的体现;用户觉得百度简单可依赖,喜欢什么事都百度一下,这是爱用的体现。
    这三个层次不是并列的。实际上,如果可用性没有解决,那么易用和爱用是无从谈起的。如果一个产品很难用,要阅读成堆的操作说明书才能上手,也很难让人产生美好的感觉。
    在百度,可用相关的问题,主要是产品和技术团队负责;易用相关的问题,主要是用户体验和产品团队发挥主导作用;而爱用问题,用户体验和市场推广部门会发挥更多的影响。这里说一下用户体验部门。它也叫UX,主要负责图形图像设计(GUI),交互设计(UI)和用户行为研究(UER),是用户体验相关的核心团队之一,但不是对用户体验负责的唯一团队。
    这样分解,主要是为了让大家对用户体验这个问题的理解更清晰,职责更明朗。实际上,百度用户产品部门有一句格言,叫做:“用户体验是一个完整的过程。”意思是说,产品的每个环节,都会对用户体验产生举足轻重的影响;用户体验问题,既要见树木,更要见森林。对用户体验效果通盘负责的,通常是所谓的产品经理。

    CBR:中国企业都在谈用户体验,中国企业做好用户体验要注意哪些问题?
    孙云丰:
    第一,公司领导人必须发自内心地重视用户体验。如果他不重视,下面人就没法干了。领导人的重视,会帮助企业形成一个重视用户体验的文化。在百度就是这样的。从李彦宏到一线员工,从用户产品部门到商业产品部门,大家在讨论产品问题的时候,都有相似的用户体验认知标准。这样一来,问题就比较好解决。
    第二,光领导人重视还不够,用户体验相关的关键团队之间,有怎样的分工和协作机制,有怎样的团队互信氛围,是极端重要的。研发说这个很重要,要立刻做,产品说这个优先级不高,先放一放。矛盾冲突总是会有的,关键是怎样圆满地解决。
    第三,用户体验改进是一个很技术的活儿,需要方法论,需要日积月累的实践,纸上谈兵没用,指望一朝变天也没用。不同产品,不同行业,用户体验的关键点和模型都可能不同。比如搜索和SNS就差异巨大。很难一招鲜。

    CBR:的确很多企业都会面临您说到的三个问题,尤其对于第一点和第二点,感觉拿捏尺度较难。百度在这方面遭遇过哪些矛盾?如何化解?
    孙云丰:
    对用户体验问题,CEO和产品经理的意见不一致,研发和产品的看法不一致,商业部门和用户部门的观点不一致。这种事情在百度也是常态。
    要化解,首先是从文化和价值观上着手。我们叫“简单可依赖”。大家聚到一起,是来做事的,不是来抬杠和争权夺利的。每个人都会很平等直接地表达自己的看法,不会藏着掖着,也不用担心被打击报复。这是基础,接下来才是方法。
    借用一句名言,“除非你是上帝,否则请用数据说话”。这是化解矛盾冲突的杀手锏。大家目标是一致的,即便手段有分歧,也属于人民内部矛盾,一摆事实和数据,就OK了。
    大家在数据和事实面前是平等的。这方面李彦宏是楷模。他对产品体验的意见和建议,只是比较重要的参考,团队会相对重视。如果对老板的意见不认可,产品经理会出具有说服力的数据和事实依据,不会盲从。这样的事情很正常。团队之间也是一样。在有分歧的时候,如果逻辑演绎不顶事,那就快速地上线实验。定好量化评价指标,两个方案都抽样测试一下,看数据反馈再下判断。实验成本越低,迭代速度越快,这种事情就越司空见惯。
    商业利益和用户体验的冲突也很常见。很多网站页面上有大量广告在飘,或者砰的弹出某个带声音的视频,很影响用户体验,这个冲突很现实。百度比较幸运,因为它有相对理想的商业模式。商业推广如果相关性不好,那么转化率就低,客户就不买账,进而减少投入,于是营收反而降低。商业推广如果大量损害用户体验,导致用户用脚投票,市场份额下跌,那么商业收入也会降低。这使得商业部门和用户部门,能大体地站在同一个战壕里。此外,商业推广策略或者样式的改变,我们都会做实验。这个实验不仅看收入变化,也会看用户体验影响。大家都是互相依存的兄弟。

    CBR:通常哪类企业会更加关注用户体验?
    孙云丰:
    总体上说,那些提供免费服务,用户要频繁使用,又没什么迁移成本的企业,会把用户体验放在很核心的位置上。比如搜索引擎,用户一旦发现不好用,马上就会换成其他的。但买个电冰箱就不一样,买都买了,钱都花了,不好用也只能凑合了。
    再比如电商,商品价格通常是最关键的,物美价廉是通吃的法宝。还有的行业,产品同质化,业绩好坏很大程度上取决于销售,那么企业的政策就会往营销、销售这边倾斜。所以每个公司对用户体验的重视程度差别很大,取决于它的竞争能力依托于什么。

    用户体验绝不是“虚的”

    CBR:百度研究用户体验并用于创新,有哪些主要的方法和路径?
    孙云丰:
    首先是开发人员的个人经验、知识积累、直觉体验以及竞品参照等。有经验的产品开发人员,通过直观的决策判断,往往可以快速敲定一个能达到75分样子的baseline,推进上线。互联网产品开发的特点,就是在用户使用中不断迭代改进,不需要等待完美再放出。
    接下来,就是最关键的手段,通过用户行为数据分析,来建立量化的用户体验模型,并以此来指导产品的用户体验分析和改进。一个功能升级,经常会被问到一个问题就是:你凭什么说这个版本比上一个版本用户体验更好?用户需求满足的行为特征是什么,用户失望放弃的行为特征是什么,用户为解决问题花费了多少代价,等等,这些用特定的机器算法去捕捉识别,然后就可以做出基于大规模数据分析的用户体验测算,定位关键问题,并确定下阶段的努力目标,然后进入迭代循环。
    如果上述手段不易解决,就落实第三个办法:线下的用户研究,比如焦点小组,眼动实验,调查问卷等。传统企业会很依赖这个手段,因为东西一旦出去了就没法改了。但在互联网行业,除了像软件这样的服务会很依赖线下的用户研究之外,在线业务通常是将线下的用户研究作为一种有价值的补充。

    CBR:互联网企业做用户体验的流程比较类似,百度的主要优势在哪个环节?
    孙云丰:
    最主要在数据分析的环节。我们有相对成体系的方法论,有积累多年的平台和工具,可以快速地进行数量化决策。用户体验改进工作,度量是关键。大胆假设,小心求证。
    以前阵子贴吧的页面改版为例。最大的变化是把“一楼”的内容直接呈现出来,全球没有一个论坛是这么做的。对我们来说,这种创新的风险是非常高的。我们在数据分析上做了非常充分的准备。从想法提出到最终上线,实验工作持续了半年多,最终数量模型反映出新版贴吧的用户体验有了大幅的提升,即便有一些反对的声音,但我们仍是坚决地全流量上线了。
    当然也有失败的案例,这时数据分析可以能帮助我们尽快调整、避免更严重的走偏。例如我们曾经对百度的网页搜索做过一次小创新。当时我们发现,很多用户要找的答案在百度的结果排序中不是排在第一位,甚至在第七第八位。于是我们就在结果旁边做了一个按钮,用户点一下按钮就能置顶,这样下次访问就很简单了。但上线后才发现,这个功能的用户使用量非常小。后来通过数据分析我们发现原因在于:第一,网页搜索的登陆用户比例很小;第二,很多用户不知道那个小按钮是干嘛的,根本不会点。数据一旦不好,我们立即把这个功能藏到菜单的“高级”里了,也就意味着失败。
    其实,做用户体验改进,失败的概率也是很高的,关键是试错必须可控。我们会设定明确的目标和预期,有明确的可量化方式,以确保对效果的度量,不能上线后不知道好坏对错就扔在那儿。这是一个原则问题。

    CBR:产品KPI受到很多因素的影响,如产品、运营、宣传等。究竟如何考评不同部门的作用和业绩?
    孙云丰:
    这可以通过目标分解,建立量化的分支指标来解决。运营等动作,是会对用户产生直接或间接的行为影响的,进而影响到核心指标的变化。这些行为影响与核心指标之间的关联,行为影响如何跟踪和分析,就是业绩考评的要点所在。
    以产品和运营为例。大家共同的核心业绩指标比方说是独立用户数。我们通过分析每一个新用户的生命周期曲线,从初次访问,到回访和转化,就可以勾勒出整个产品的用户变化图谱。通过监控和分析这样的运营图谱,我们可以计算不同工作对于产品核心指标的影响。

    百度的挑战

    CBR:百度在中国的搜索市场占有率一直很高,这种几乎处于垄断地位的状态,是否会影响百度的创新动力和速度?
    孙云丰:
    不会。李彦宏有一句话,叫做“百度离破产只有30天”,我们的危机感非常强。IT行业瞬息万变,互联网领域就变得更快了。不久前还炙手可热的digg.com,转眼就以50万美元的白菜价出售了。移动互联网的崛起,更是一种颠覆性的力量。百度现在最大的挑战就来自无线。我们在PC那边唱戏唱得红,在无线终端上还能唱得那么红吗?这是很现实的问题。另外,即便从PC角度,竞争对手也非常多,如何才能遏制它们,让市场份额不丢失,也很重要。例如一些做浏览器的公司也在做搜索,360现在浏览器就占了大约30%的市场份额,如果百度的用户体验不行,用户就不一定用百度,浏览器推荐什么就用什么,那我们估计就要天天睡不着觉了。包括李彦宏,他在互联网的关注上投入时间非常多,可以说是中国CEO里TOP3的。

    CBR:那么百度在用户体验的管理上还有哪些挑战?哪些需要调整?
    孙云丰:
    最大的问题是在业务快速扩展的过程中,新员工成长跟不上业务发展速度。我们会经常发现在用户体验层面的不少问题,很头疼。指导力量是很宝贵的,好比原来一瓢水,几棵苗子喝;现在三瓢水,一百棵个苗子喝。这是我们面临的最大挑战吧。更多的通过社招和投资并购的方式获取合格人才等,都是在调整的思路之中吧。

    CBR:针对一个负责用户体验的管理者,要注意哪些才能把用户体验研究好?
    孙云丰:
    第一就是要有足够的热情和努力,足够的时间投入。在互联网这么多变的行业里要想成为差不多的“专家”,起码要深耕6年,前3年入个门,再3年磨练自己的方法论。浮躁要不得。
    第二是持续的主动思考和学习。并不是事情做完了就结束了,要从有限的项目里敲骨吸髓,榨出足够多的营养来。例如之前说的贴吧改版,给我很大的启发是这次在用户运营上做得不错,和版主、用户进行了大量的沟通、引导。其实也有不少版主提出意见,觉得改版后自己管理内容的压力加大了。但我们和他们不断沟通,打消顾虑。这就让我认识到,一个大型的产品改版应该如何操作才能使得过渡最为平滑,不能90%的路走完了,最后一步摔得鼻青脸肿。很多企业的创新不是输在产品上,而是输在推广这最后一个环节上。而搜索答案置顶的那一次创新失败给我的一个教训是,前期的沙盘推演还是做得不足,出现了盲点。如果我们再多做一些沙盘推演,可能就不会让这个产品上线。
    第三是既要培养直觉判断,也要建立成体系的科学方法论。常人不要想着一口气变成乔布斯,能把直觉判断和效果数据做经常性的对比验证,并从验证中不断修正和提升自己的判断力,我认为就已经足够出色了。

     

     

     


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