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    震坤行:工业超市的转型之路|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    服务传统工业企业的震坤行,运用“+互联网”战略实现升级转型,在工业用品采购和管理智能化方面趟出了一条新路。

    文/ 齐卿 

    成立于1998年的震坤行,最初从事胶粘剂和润滑剂等化学产品的代理销售。公司创始人陈龙在与客户的交流中发现,制造企业常常为如何采购到满意的工业用品而苦恼。一方面,企业生产过程中所用到的各种原料、辅料和辅助生产的设备,多属易耗品,采购多品种、小批量,而工业用品的销售商大多专注于某几类产品,企业需要通过多个供应商才能完成全系列采购;另一方面,销售商往往割据一方,产品价格较为混乱,品质参差不齐,企业通常需要花费大量的精力去调研市场,把控采购质量。甚至有些品类的工业用品在完成订购后,还需要在现场进行专业安装和调试服务,而传统销售商往往难以提供专业的售后服务……


    在陈龙看来,痛点意味着发展的机遇,他开始思考从两个方面入手寻求突破:一是解决客户一站式的采购需求,实现价格透明;二是解决客户现场的技术服务以及个性化的物流需求。这一思考,为从事工业用品代理销售的震坤行打开了一扇新的大门。

    转型的逻辑


    2011年,震坤行开始了第一次转型的尝试,从传统的贸易型企业向电子商务平台转型。焦点是解决客户一站式采购的痛点。


    首先,震坤行推出网上工业品市场,在线销售各类易耗品,一面逐渐丰富产品品类,从最初的工业胶粘剂产品到全品类工业用品,扩充长尾,目标是建立全品类在线工业品超市,用网络化的销售模式实现低价与透明。


    而随着对用户理解的加深,陈龙逐渐意识到,MRO领域(Maintenance维护、Repair维修、Operation运行,即不直接构成产品,只用于维护、维修、运行设备的物料和服务,可理解为非生产原料性质的工业用品)是市场空白,由此,震坤行开始致力于为客户提供MRO产品的一站式采购和服务。


    运营了3年之后,震坤行的产品品类已获得极大丰富。这时候解决工业用品采购第二个痛点的需求提上了日程。相比发达国家,国内工业领域仍缺乏专业服务工厂的工业用品成熟供应体系。从2013年开始,震坤行着手建立深入工业区、靠近工厂的服务中心,加强线下的技术支持工作。同时进行自建物流工作,满足客户个性化的配送需求。公司销售人员在现场为客户提供基本的安装、调试等服务。对于较为专业的技术问题,公司还建立了微信公众号,依托公司后台技术团队,提供远程技术支持。


    过去企业对于工业用品的管理较为粗放,通常大量订购,却带来浪费。工业用品的日常使用中常常是以下场景:有些小件工业用品(刀具、紧固件等)需要频繁领用,企业就将它们大量放置在生产现场,很容易出现浪费、库存短缺等问题。中国工业企业的供应商分布较广,多品种小批量采购的工业用品很难实现精准管理。如何将服务与管理的能力延伸到工业用品的使用场景中?陈龙希望借鉴德国工业4.0的理念与丰田的精益生产模式,运用信息化技术为客户提供免费的智能管理软件和硬件,实现库存管理智能化。


    陈龙认为,借助飞速发展的信息系统和物流技术,工业用品也可以实现精益化的管理。他希望震坤行能够像提供便捷的水电服务一样,实现客户对工业用品的即需即用。作为客户供应链上的智能供应商,未来的震坤行将帮助客户实现工业用品的在线采购和智能管理,大幅降低企业的采购和管理成本,建设紧邻客户的服务中心,实现“有工厂的地方,就有震坤行”。(图1)

    重塑体验式战略


    为实现工业4.0理念下的转型愿景,震坤行重新调整战略,并对各项子战略进行了相应的调整。


    产品战略 电子商务和智能硬件的结合,互联网到物联网的应用,形成了震坤行新的业务模式。在新的业务模式下,震坤行通过网上工业超市为客户提供一站式、价格透明、质优价廉的工业用品。对于工业超市的定位,公司有过两种思考。一是促成产品交易,二是提升客户体验。前者需要公司不断地丰富产品线,但即便是像沃尔玛这样的企业,也很难满足客户的全部产品需求。
     

    经过分析,震坤行认为,与消费品不同,工业用品的采购人员具有相关领域的专业知识,采购过程更加理性,更关心产品的性能、价格,标准等沟通管理的简化。由此,震坤行更需要增加产品的宽度,为每一个品类提供最具竞争力的几款产品。公司要将更多的精力放在优化产品结构、提升服务质量上。对于客户而言,简单的产品更方便使用和管理,而震坤行提供的线下服务则可以帮助客户更好地体验。无疑,最终企业选择了第二种工业超市的定位。


    基于“提升客户体验”的定位,震坤行设立了学习的标杆——德国阿尔迪集团,希望通过优化产品结构打造核心竞争力,深耕垂直市场。震坤行对公司经营的工业用品进行了分类:第一类是品牌知名、标准化、价格高度透明的产品,称之为“可乐型”产品。第二类是“阿尔迪型”产品,定位在公司与供应商深度合作开发的自有品牌产品,品质可靠,价格富有竞争力,是主打产品。第三类是常规产品,满足工厂客户的常规需求,以易耗品为主。合理搭配这三种产品,是震坤行实现企业战略的重要一环,根据经验和相关数据的测算,震坤行将三种产品的比例保持在30%、40%和30%的水平。


    销售战略  启用网上工业品超市的运营模式后,公司销售战略也进行了相应的调整。公司将更多权限授予一线销售人员,以客户需求为导向,以提升客户体验为目标,有权决定是否接单以及调整产品价格。为了激励销售人员更具备互联网思维,公司对销售人员的业绩考核进行了调整,实行客户体验一票否决制。


    从表 1可以看到,在财务维度,过去震坤行重视产品的实际毛利,转型后,更注重市场的开拓和总销售额的实现,对于单个产品毛利的高低,则由销售人员根据总体的销售情况灵活处理。


    在开发客户方面,过去公司注重拜访客户的次数和新增客户的数量。在互联网思维下,陈龙认为快速扩大销售区域的覆盖更为重要。于是,新增客户销售额被新增客户数量这一指标取代。只要客户愿意购买公司的产品,哪怕是比较少的数额,公司也可以通过优质的服务促进客户的下一次购买,将其转变为长期客户。公司通过可乐型产品与客户建立起联系,再通过阿尔迪产品共建长期共赢的合作。


    为鼓励销售人员增加“阿尔迪型”产品的销售,公司将“交叉客户销售比例”纳入考核。主要考察老客户购买新产品的情况。对于这类指标的提高,公司有多种形式的奖励,让产品战略落地。


    为实现销售的快速扩张,震坤行推行合伙人制度。在业务暂时辐射不到的区域,寻找当地具有创业梦想和行业资源的精英人才,将震坤行的平台向其开放,把大部分的利益让渡给经营者,实现个人创业与公司发展的结合。震坤行希望通过这种模式,减少销售中间层,把公司做轻。而后台的业务,包括产品、运营、配送则仍由震坤行的平台来完成,保证服务质量。

    做实最后一公里


    淘宝、京东在C2C和B2C领域中取得了耀眼的成功,做轻线下资产,专注于线上销售平台的搭建,成为工业用品销售企业纷纷效仿的模式。但不同于普通消费品,工厂客户对工业用品销售的专业性、技术性有特殊要求,如果销售商只负责销售而忽视售后服务,是对客户体验的极大伤害。工业用品销售的“最后一公里”是行业的普遍痛点。在震坤行向网上工业品超市转型的过程中,陈龙始终坚持做实这最后一公里。


    震坤行的客户经理全面负责产品销售及售后,自建物流严格保障产品供应时间。过去产品品类较少,销售人员对产品知识的了解比较深,可以深度服务客户。而现在公司产品的SKU超过20万个,公司就对销售进行了细分,尝试小组制的运营模式。为帮助销售人员适应海量产品的销售需求,除了常规的业务知识培训外,公司还将技术团队和销售人员进行串联。当销售人员遇到不熟悉的产品问题,可以通过公司内部的微信平台向技术团队求助,以全体技术团队的资源支持到每一位销售人员。


    为解决“最后一公里”难题,公司坚持自建仓储和物流。工业用品的客户主要是各类工厂,由于工厂生产的连续性和专业性,客户对产品送货的准时、准确有极高要求,使用第三方物流往往会成本很高,且很难保证万无一失。震坤行为每一位销售经理配有专属车辆,为客户提供送货和上门调试服务。同时公司还拥有化学危险品储运的资格,即使客户生产需要危险品,也可以安全及时地配送。


    在做化学品代理销售的时候,震坤行的产品品类大约有七八百个。转型为网上工业品超市后,产品品类扩大到24个品类,20多万个SKU。要支持这么大的产品销售和服务工作,需要一个庞大的信息系统。为此,震坤行将客户管理系统(CRM)、企业资源计划(ERP)、订单管理系统(OMS)、仓储管理系统(WMS)统一起来,供应商和客户的信息实现了无缝融合。(图2)


     震坤行还结合移动互联的特点,将微信平台与企业信息管理系统进行衔接。客户只需订阅震坤行的微信公众号,就可以实现订货、咨询一站式的体验。如果需要咨询,只需在微信平台上留言或提供产品照片,业务人员就可以查阅公司内部的知识库,予以答复。如果业务人员不能解答,还可以在公司微信平台上向行业专家求助。


    目前震坤行已在上海设置总服务中心,在苏州、南京、无锡、青岛、武汉、深圳等各地分别建设了分服务中心,目前服务中心的建设正在快速扩展,力争实现公司业务范围内全覆盖的线下运营服务体系。


    转型的2.0版本


    陈龙经常思考:作为工业产业的服务商,震坤行的未来在哪里?只靠电商能支撑起工业品超市的未来吗?


    带着这样的思考,陈龙发现,很多客户对工业用品的管理方式,仍停留在手工管理的阶段。于是,开发“智能化仓储”系统的想法浮出水面,2014年,震坤行尝试开发智能仓库,在得到试用客户的肯定之后,陈龙更坚定了公司“硬件产品+互联网”的工业4.0布局,智能仓储的研发也加快了进程。


    震坤行的智能仓储可以解决客户购买产品后的管理问题。客户收到货物后,要把货物分到每一个车间和班组,手工分发的工作量很大。有些客户的生产线是24小时运转,在生产线分发产品,需要派人值班,增加了很多成本。另外小件产品的人工计数存在很大的困难,粗放式的管理又很容易产生浪费。智能仓储系统则致力于解决这些问题。系统由后台管理软件和放置在生产现场的管理硬件两部分组成。智能小仓库安置在工厂生产现场,用于放置工厂生产中常用的工业用品。现场生产人员通过智能卡就可以领用物料。管理人员可以对每次的领用数据进行自动聚集并分析,杜绝浪费,也减少了值班成本。在系统后台,产品缺货时会及时通知震坤行服务中心进行补货。智能仓储还减少了客户的资金占用,在商品领用之后才确认购买,无需支付管理小仓库中产品的库存费用,大大节约了采购成本。


    为了保证布局工业4.0的战略实施,震坤行还依据组织能力“杨三角”理论,从员工思维模式、员工能力和员工治理方式三个方面开展组织能力建设。在陈龙看来,一个公司的企业文化类型取决于创始人的文化基因,为此他发起了一场自上而下的企业文化建设工作,鼓励员工创新和冒险,向市场型文化转型,以客户需求为中心,强化全力以赴、结果导向的创业精神。(图3)


    震坤行对组织结构进行了重新设计,设置电子商务产品部和技术部。电子商务产品部负责公司电子商务的整体规划,用户需求调研分析及电商产品的策划、设计;而电子商务技术部则负责加强公司信息系统的建设,提升电子商务系统的功能和效率。此外,销售部门进行了扁平化重组,做到线上产品和线下服务的有机结合;产品部门则负责进行产品结构的优化设计。借助移动互联技术,震坤行将管理提升到一个新的台阶,事务性的管理工作在移动平台上完成、非事务性的工作则交由内部工作群,随时提出随时协商解决,真正实现了去管理中间层。
     

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    回顾转型,陈龙感悟颇深,他说:“传统企业要实现成功转型,不能是基于自身生存的需要,而是要能更好地满足客户的需求。要实现‘+互联网’,首要的是‘+互联网人才’让专业的人做专业的事。”


    附文

    阿尔迪: 用简单原则击败沃尔玛

    阿尔迪是德国一家以经营食品为主的连锁超市,是德国发展最快的零售商之一,甚至迫使沃尔玛在2006年宣布退出德国市场。阿尔迪的经营理念是崇尚“极致的简单”哲学。
    阿尔迪认为扩大品种意味着要面对日益增多的厂商,管理复杂,成本提高。为此,阿尔迪精选出最畅销的商品,并力求以业内最低的价格出售。阿尔迪销售的商品仅为700余种,然而其单种商品的年均采购额却超过了 4000 万欧元,阿尔迪由此获得了十分低廉的进货价,同时能够有效控制商品质量,建立方便、高效的物流系统。 而传统的零售巨头,如沃尔玛在其店内摆放着近1.5万种货品,家乐福也有近1.2万种货品在店里出售。
    另外,零售行业通行的交叉比率公式也是阿尔迪选择商品的重要参考:交叉比率=商品周转次数×毛利率。交叉比率数值越高,说明商品销售额、库存额、毛利额相互间各要素协调得当,商品业绩良好。
    阿尔迪连锁超市单个商品年均销售额能够达到3000万欧元,世界第一零售企业沃尔玛只有150万欧元,仅为阿尔迪的1/20,而后者的年营业额几乎是阿尔迪的6倍。根据麦肯锡公司的调查,在德国某些地区,阿尔迪的销售利润可以达到9%。这已经远远高出了大部分连锁超市的利润。
     

    (本篇全文发表于《中欧商业评论》2015年12月号。订购热线:021—28905977


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