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    迈进组织的“小时代”|中欧商业评论

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    自组织、自经营、扁平化、内部市场化……组织的“小时代”来了。

            刚刚过去的2014年,互联网思维可谓风卷残云:不懂得O2O,你就OUT了;没听说过事业合伙制,你就是奇葩。阿米巴、自组织、自经营、自我管理、自激励、SBU、扁平化、无边界、内部市场化……这些与新型组织形式紧密相连的名词,都在诠释着新型组织的哲学理念。

            组织的“小时代”来了!

    “小时代”组织特征

            新型组织在本质上近似于回归到创业阶段,鼓励自雇佣、自我激励、自经营、去复杂度,少管控与监督,其根本逻辑是“只有尊重人的本性,才能调动他的积极性”。新型组织有八大特征:

            横向淡化边界  在组织内部,员工以团队、项目组、事业部等形式自发,或者按一定组织行为,组成数量众多的业务单元。这些业务单元大小不一,业务性质可以雷同,也可以差异化,形成“百舸争流”的局面。团队负责人、团队成员进行双向选择,以决定团队的人员构成。为了某个业务目标,团队人员在一定时期内是稳定的;但一旦项目结束或者失败,团队自行解散,也可以重新组建。业务单元更多以团队(Team)、小组(Group)相称,而不是有明显边界的部门(Department)。

            纵向简化层级  因为有了横向众多的平行业务团队,新型组织在纵向上会“减负”很多,决策链条缩短,团队需要对决策结果负责任。很多企业直接压缩到两层结构。例如,在某建材企业,采用去中心化方式,干脆将全部中层直接“摘帽”。作为“补偿”,这些旧组织中的“干部”与员工一起参与竞聘。竞聘的岗位是小团队的领导(Leader),但在业务上没有直接的上下级关系,可以理解为“牵头人”。而且因为存在很多这样平行的小团队,“牵头人”与员工可以进行双向选择。

            允许组织失控  既然决策权下放,总会存在无法实现目标的团队。这就是新型组织的“试错”机制。这种“失控”通常不是因为内部竞争引起,而是市场检验的结果。只要团队成员愿意承担风险与相应责任,创业失败后依然可以选择继续创业,也可以自主选择加入其他团队。这种小范围的“失控”,是为了保证系统的“可控”。有人说,阿里一直以来的轮岗制度,为它的“失控”做足了准备。也有观点认为,25个事业部管理成本巨大,横纵标准不一存在矛盾,这将带来巨大的内耗,过渡之后必将重新整合。无论这些判断的结果如何,不可否认的是,未来好的坏的,都会在“失控”的氛围下不断碰撞、产生,甚至淘汰。失控对到达一定量级的企业来说,是一个必须经历的高阶蜕变过程。有时候不经历一次彻头彻尾的打散和重构,根本无法跃迁到一个全新的形态。

            考核宽严相济  无论是团队,还是事业部,都只是组织的一部分,还需要设计一定的游戏规则。在脸谱网,其他同事的“点赞”表明对员工的认可,“点赞”的数量就是一种考核;在国内某知名咨询公司,客户满意度与团队成员满意度是重要的考核指标;小米团队工程师的满足感来自用户的极力追捧,比如说某个工程师万岁。然而,在创业型组织中,不是一味地宽松考核,当团队业绩不理想、“创业”失败时,团队解散、人员离职可谓最严厉的自我考核。

            强调自我管理  1988年,德鲁克就提出:20年之后,典型的大企业的管理层数目将会不到现在的一半,管理人员不会超过现在的三分之一。在创业型组织中,上级管控少,更加强调自我管理与行动自觉。什么时候上下班、上班时间干什么,这些条条框框都不是硬性的约束。当然,要是天天加班,也只能自己奖励自己。总之,需要约束自己、管理好自己。

            强调资源整合  各个团队负责人相当于一个个小BOSS,需要整合各种资源来开展工作。组织内部,可以通过市场机制协调其他团队,如借人、借信息、借资源;组织外部,可以形成更大的资源网,可以网罗行业专家、协会、大学教授、客户甚至竞争对手。这也是通常所说的“无边界”。

            重视企业文化  新型组织没有严格的考核,缺乏严苛的管理,看上去“形”很散。因此,更要重视“神”聚。最有效的措施就是加强企业文化建设。某知名企业,在新员工入职时,要进行非常严格的企业文化考试,不认同企业文化的员工一律不接收。

            建好服务平台  总部的精力从直接管理抽出,放在了打造系统平台上,后者能够带来整个企业强大的协同效率。

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    (本篇全文发表于《中欧商业评论》2015年2月号。订购热线:021—28905977


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