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    不要KPI?别逗了!KPI与OKR的区别

    Author:zhoulujun@live.cn Date:

    Key Performance Indicator通过行为性的指标体系衡量企业绩效,其要点在于流程性、计划性和系统性。Objectives and Key Results员工制定一个目标O,然后设定一系列“主要结果”KR,用来衡量目标是否达成。

    绩效考评

    绩效考评,是人力资源管理的核心职能之一,是指评定者运用科学的方法、标准和程序,对行为主体的与评定任务有关的绩效信息(业绩、成就和实际作为等)进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合,并尽可能做出准确评价的过程。是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等

    KPI

    KPI指的是关键绩效指标,是Key Performance Indicator的缩写。

    KPI考评的实质是通过行为性的指标体系衡量企业绩效,它不需要对所有的绩效指标都进行量化。这为企业绩效评估中经常遇到的,即很难确定客观、量化的绩效指标提供了一个解决的办法。

    确定关键绩效指标的原则也是SMART原则,其要点在于流程性、计划性和系统性。具体地说,可以按照以下步骤建立KPI指标:

    1. 明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。

    2. 用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。

    3. 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。

    4. 各部门的主管和员工一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据

    5. 设定评价标准。指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎么做,做多少”的问题。

    6. 对关键绩效指标进行审核。比如,审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致,这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标,跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作,等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。

    最近两年,绩效管理成了过街老鼠,人人喊打。先有流传甚广的《绩效主义毁了索尼》,索尼公司前常务董事天外伺郎历数弊端;再有《绩效致死:通用汽车的破产启示》,通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法;然后是传闻伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。对此,我的看法是:别逗了!

    是绩效管理毁了它们?

    《绩效主义毁了索尼》的结论是:绩效主义体现为公司进行繁琐的量化考核,并将考核结果与薪酬、晋升挂钩,泯灭了研发人员的理想和激情,导致产品变得平庸,客户用脚投票,转身去追逐苹果、三星。全球汽车行业老大通用汽车在2009年破产了,是什么害了通用?鲍勃·卢茨的观点是:那些精明、小气、一丝不苟的会计师(bean counters)。他们商学院出身,有MBA头衔,在通用乃至整个企业界呼风唤雨。但其远离实业的经历、夸夸其谈的风格、搬弄数字和表格的偏好,使通用和整个企业界偏离了产品和客户至上的轨道,转而追求短期财务绩效。因此,鲍勃开给通用的药方是回归产品和客户至上的汽车狂人(car guys)精神。前者说明,绩效管理需有度,过犹不及。绩效主义就像市场原教旨主义和社会达尔文主义一样,“过”了。而通用汽车破产,与绩效管理无关,如果一定要讲“绩效致死”,那也只能归咎于其对短期财务绩效的过度执著。

    它们没有KPI?

    谷歌确实没有KPI。不过,它有一个叫OKR的玩意儿,全称Objectives and Key Results,意思是“目标和主要成果”。这个制度源自英特尔,谷歌创立2年后就是开始全司推行,并沿用至今。

    OKR最早是诞生在1976年,但是在上个世纪八九十年代,很多人根本都没有听到过这个工具。

    在1999年。当时KPCB的合伙人、Google投资人之一、英特尔前CEO格鲁夫的好友——约翰·杜尔,把OKR这个工具介绍到了谷歌。当时刚刚成立两年的谷歌随后把OKR作为公司和团队内部管理的重要工具在全公司推行。

    经过了互联网等科技行业十年的蓬勃发展,谷歌成为了目前全球市值最高的几家公司之一。于是大家就是copy此制度了

    在OKR系统下,员工制定一个目标(O)然后设定一系列“主要结果”(KR),用来衡量目标是否达成

    如果是O就代表着去向哪里,那KR则表示前进的具体路径,也就是我们做一件事情基本的方式。

    OKR的优势在于,它可以让团队的目标更加聚焦,在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明,层次有致,同时它还可以让整个团队的工作更加协调,保持方向和行动的一致。

    • 目标的设定要明确、可衡量,例如不要说“想让网站更漂亮”,而要说“让网站的访问速度提高30%”。

    • OKR涵盖多个层面,包括公司、团队、高管和普通员工。

    • OKR的考核按季度和年度进行,通常,员工每个季度接受4个到6个OKR考核,每个季末对OKR评分,分值从0到1,但该得分并不作为晋升员工的依据。

    • 在OKR的管理中还有一个要注意是OKR的全员公开,所有员工的OKR评分都是公开的,包括CEO拉里·佩奇,都可以在员工资料库里看到。

    Google或其他公司在执行OKR的过程中,每一个员工的OKR的内容是向全员公开的。不管你的角色是什么,你都可以看到公司任何一个人OKR的内容,你甚至可以看到这个公司CEO的OKR内容,这就是所谓的全员公开。全员公开可以避免我们在团队的管理过程中,出现大家对目标的认同出现差异,或者成员间协同出现问题。因为,如果我们不知道其他的团队成员到底在做什么,那可能出现重复劳动的现象,或者本该互相配合的我们并不知道对方的实际需求。

    这个在国内,很多是时候其实是画虎类犬

    OKR 强调公开透明,每个员工都可以互相评论彼此的  OKR,大家就彼此 OKR 的来源、意义、需要哪些支持等问题进行沟通。这样做的目的是:

    1. 确保团队对目标的理解一致,增强成员之间的业务协同。

    2. 激发团队成员的创造性,帮助员工从他人视角思考 OKR 的有效性并做合理调整。

    OKR跟KPI有区别吗?

    我看没有。小米没有KPI?董事长雷军说没有,总裁林斌说有。我猜有。林斌在接受媒体采访时说:“我们不把财务指标例如销售额等当成目标和考核指标,而是鼓励员工以客户为中心……客户对产品体验的满意度就是标准。同时,我们还有很多指标来提升员工和公司,例如做到手机维修一小时内完成,配送速度从三天提升到两天,客户电话接通率80%等。” 很明显,小米不是没有KPI,而是它的KPI关注客户指标而非财务指标。 问题到底出在哪里?

    OKR 强调自我驱动;KPI 强调外在驱动。

    • 主动 VS 被动

      • OKR 强调「我要做的事」:OKR 鼓励自主制定、公开讨论,每个成员都为设计 OKR 进行了深入的思考和全方位的沟通

      • KPI 强调「要我做的事」:员工被动接受上级委派的指标,就像接受老师布置的作业一样,会更依赖上级的督促。

    • 脱钩绩效 VS 挂钩薪资

      • OKR 脱钩绩效,鼓励挑战:OKR 理论基于「人性本善」假设,认为员工在合适的环境下会积极努力,可以依赖员工的自驱性推进工作

      • KPI 挂钩薪资,倾向保守:KPI 通过升职、加薪等物质因素约束、督促员工,这可能使员过度追逐 KPI 而偏离决策初衷

    OKR跟KPI的区别

    因此员工对目标的制定有很大主动权,强调在做一件事情时,需要先明确目标,找到做事的价值和意义,然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法,即关键结果。总的来说OKR是将目标与考核剥离,让员工自发制定目标,彻底激发员工的自驱力。



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