中国企业之殇：竞底 txt下载

1.社会对民营企业的竞底2008年3月8日，财政部发言人公布2007年全国财政收入达到5.13万亿，增长32%，而同期gdp只增长11.4%。人们不禁又提出了长期萦绕在心头的疑问:财政收入占gdp比重是否偏高？1994年，中国gdp近5万亿，财政收入5000亿，财政收入占gdp10%;2007年，中国gdp24.6万亿，财政收入5.13万亿，占gdp近21%。这些收费中，不包括未纳入预算管理的政府性基金，还有一些无法统计的不合理的乱收费。对人们的质疑，财政部发言人认为:从我国的国情来看，财政收入特别是税收收入占gdp的比重并不高。财政部发言人的话似乎是正确的。但他没有说明的是，gdp总额中，外资企业所占的份额，而外资企业由于在中国享受超国民待遇，他们对税收的贡献远远少于民营企业:从1983年至2007年，中国实际引进外资年均增长20%，远远高于同期的gdp增长率;2007年，中国实有外资28万家，实有投资总额2.11万亿美元，2007年外资企业进出口额总计12549亿美元。如果这个数字粗略地折合为gdp，符合人们认为外资贡献了1/3中国gdp(8万亿元)的估计。然而，外资虽然贡献了1/3中国gdp，但他们缴纳的税收仅9900亿，不到2007年中国财政收入的20%。也就是说，另外2/3gdp(约17万亿)承担了80%以上的财政收入。经过简单的计算，仅在2007年，中国企业承担的财政收入增长率就超过了36%，当然，绝大多数的中国企业是民营企业。2008年，中国经济形势一片萧条，财政部8月自豪地宣布:上半年全国税收总收入完成31425.75亿元，同比增长33.5%，增收7890.94亿元。什么叫杀鸡取卵？这就是杀鸡取卵。杀鸡取卵就是竞底。除了房地产业和垄断大型国企外，中国还有什么行业每年的利润能平均增长36%以上？恐怕很少。即使房地产业的毛利很高，成为人人喊打的暴利行业，但真的要王石每年把万科的利润率增长36%，恐怕比不让他带氧气，单身爬珠穆朗玛峰还难。正是在如此高山仰止的财税收入增长率下，民营企业们都无一例外地生存在底线状态:1.他们极难有较多积累，因此很少进行技术改造、设备升级;2.他们不得不削尖脑袋逃税、避税;他们为了减轻压力，不得不四处行贿打点;3.他们无法进行产业升级，而不得不将巨大的竞底压力，一级级转嫁到基层员工身上，从而形成深圳的打工妹们，18年来实际收入没有增长的奇迹。

第325节：二、外部环境分析

2008年9月，由于大批中小企业破产、倒闭、关门，财政部高调推出六大政策扶持中小企业发展。但这六大政策实际减少的财政收入，只涉及一两百亿，与大山般的五万亿相比，不过是杯水车薪。财政收入占gdp的比例，不退回到1994年的10%，中国民营企业不可能远离底线状态，中国的企业要发生良好的转型，只能是充满诱惑的画饼;而要降低财政收入，则势必压低中国目前高于古今中外的官民比例，这一点不展开论述。

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 中国人让一个行业无利润化的能力，确实是惊人的。而这种能力所依托的，就是中国数千年来养成的竞底思维和传统。
 竞底原理将告诉我们:竞底由于底线的限制，不可持续。
 据调查，中国开放的28个主要产业中，外资已在21个产业拥有多数资产控制权:如玻璃行业最大的5家企业，已全部合资;占全国产量80%以上的最大5家电梯厂商，已由外商控股;汽车行业90%的销售额，来自外国品牌;18家国家级定点家电企业中，11家与外商合资;……
 经济发展的目的是什么？经营企业的目的是什么？是为了漂亮的、吃不着、摸不到的gdp增长吗？是为了一味地把企业做大吗？
 那么中国人呢，他们选择的是什么样的战略？这些战略给中国人带来什么样的成功和问题？实施这些战略需要何种技术和技巧？

第一章 竞底概论
一、竞争
 竞争最核心的本质，就是对性能价格比的衡量。但此处的性能、价格是广义的。一件产品的广义性能，不仅包括产品的使用功能多寡、质量高低、寿命长短、品牌大小、服务好坏，还包括该产品一切与价值有关的内容，如美感、便利性、环保性。而一件产品广义的价格，则是消费者消费某个广义的产品时，所付出的金钱、时间、精力、机会、成本、心理感受等各种代价。
 如果收获明显小于支出(这是竞底社会的常态)，公民在怨声载道的同时，一方面他们会要求产品提供者加强性能，但这条道路常常会受到打压，因此另一方面他们会通过投机取巧、行贿逃税、偷工减料等拿不上台面的手段，尽量减低他们的支出，争取达到更低层次的收支平衡，如中国相当多的不得不避税的商家。

二、竞争的两种模式：竞优和竞底
 提高竞争力是为了提高产品对于人的性能价格比，这是竞争力的终点，也是竞争的目的。
 两种不同的竞争方式:a.以提升人的价值为手段和目标，从而提高竞争力的方式。我们称之为竞优，顾名思义，即竞先争优。b.以打压人的价值为基本手段，从而获得暂时的竞争力提升。这种方式我们称之为竞底。
 竞底是一种前现代化的竞争方式。对一个缺少现代性的人来说，为了某件任务，艰苦奋斗、不眠不休、一哄而上地进行短期大会战，显然比精心规划、用心培训、按部就班、保质保量地完成任务要容易得多。因为前者只需要蛮勇和坚韧，而后者却需要高深的智慧和理性。蛮勇和坚韧，比起智慧和理性，是一种更接近于动物的本性，一个社会或企业如果过多地强调这些本性，只能说明其现代化的程度还不够高。
 德鲁克提出应该确立目标，并可用来考核绩效的八个方面:1.市场地位，2.创新，3.劳动生产率，4.物质与金融资源，。5.赢利能力，6.管理者绩效与发展，7.员工的绩效与态度，8.公共责任，
 永远不要从事那些目前使人痛苦，但从现在起10年后可能会大有改善的事业
 和竞优相比，竞底比赛的是人对各种不良底线的忍耐力:对残酷的忍耐力，对贫穷困苦的忍受力，对污染、噪声、治安不良的环境忍耐力……它是一种全方位的超限战，任何对人类有价值的东西，如好奇心、纯真、信任、友善，乃至良好的自然人文环境、丰富的想象力、独特的创造性、安宁的生活，等等，都可以成为竞底的牺牲内容。
 正因为竞底，中国历史上从来没有稳定的长期繁荣，永远是公民刚过几十年能吃饱饭的好日子，接下来就是横征暴敛，动乱频仍，直到人相食的底线。
 靠竞底成功的经验，是不可普遍推广的:1.竞底经验见不得光。所以，中国历史上没有关于成功人物的成功理论，只有他们的成功事典。2.竞底者的成功，在很大程度上取决于他们的竞底精神，这种竞底精神是很难通过学习得到的。
 由于竞底经验的不可推广，中国很难像竞优社会那样，出现伟大的企业和企业家，只会出现过眼烟云般的、以规模取胜的成功企业，和一些后人看不清面目的知名企业家。
 官民通力合作体制、稳定的劳资关系、充满敬业精神和忠诚的高质量的劳动力、从长远观念考虑的积极的设备投资、终身雇佣、通过轮换制进行内部晋升、论资排辈的工资制度、以信赖为基础的集团主义、通过长期评价来形成熟练技能、重视人际关系的经营理念……
 如果从进化论的角度看，竞优更多是依赖人的聪明才智，而对人大脑的开发，从长远看既能提升人的价值，也是没有止境的，因此竞优是一种向上的进化，它是没有限制的。而竞底则是一种向下的适应，它考验人对生理、心理极限的忍受能力，哪里的人能接受更低的薪酬水平，更恶劣的劳动条件，血汗工厂就迁移到哪里。因此竞底有极严厉的底线限制，只要击穿底线，一定会引起灾难式的危机

 竞底法则一:哪里有需求，哪里就能竞底。竞底文化本质上是一种权谋文化，竞底者时时会比较自己与对手的实力大小，在他们眼里，当其他人对他们有需求时，就存在相对的弱势，他们就可以抓住机会进行竞底。同时也暴露出自己对对方的需求，从而使自己处于可能被竞底的地位。
 竞底法则二:一个竞底组织中，只有一个最高竞底者。这就是中国人常说的一山不容二虎。
 竞底法则三:竞底者为了追求显性指标，倾向于牺牲隐性指标。
 竞底法则四:每个竞底者同时也是被竞底者。
 竞底法则五:竞底不可持续，任何竞底者最终将被他人竞底。
 竞底法则六:九斤老太法则--竞底者的接班人，一定比前辈缺乏竞底精神。竞底实力＝竞底精神×资源，只有竞底实力强大，才能对弱小者竞底。由于后辈没有机会培养出坚韧的竞底精神，因此组织的竞底实力将一代代地趋于萎缩
 竞底法则七:中国消防通道法则--平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。这个逐渐占用的过程，实际上就是不断向底线滑动的竞底过程，只有击穿底线，才能引起人们的重视或警醒，让问题得以解决。但这种解决，又可能是另一次竞底的开始。

 狼有让自己活下去的三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神;三是群体性格。
 竞底组织最典型的特点:采用鲜明的色彩做标记(红色)，喜欢动员口号，热爱雄浑激昂的歌曲，拥有堪称一流的洗脑文化，频繁地进行运动
 （曾仕强“中国式管理”核心）
1.修己--洞悉人性，即洞悉人性动态变化，掌控变数，有效沟通，拥有丰沛能耐。
2.安人--知人善任，即掌握识人读心的领导能力，栽培能干得力的左右手。
3.治世--运筹帷幄，轻松愉快，宁静致远，日理万机而不失策。

三、中国竞底的普遍性
 以提高人们对痛苦、对丑恶的承受能力，从而获得竞争优势，这绝不是提升人的价值的有效途径。
 在计算机行业，中国人只有在某个具有天然屏障保护的领域，才可能实施竞优战略
 也正因为中国人习惯于竞底，竞底战略用在他们身上，也才会屡试不爽，受到的反弹最小，收到的效果最佳。
 在一个竞底社会，虽然每个人的竞底行为都是理性的、高效率的，但从宏观的角度来看，却是整体的非理性和无效。

四、竞优的难处
 为什么竞底达不到较高的思想深度呢？1.因为竞底者利用的是竞优者剩下的机会，对速度要求很高，因此竞底社会天然地表现得相当浮躁。2.竞底永远拣容易的路走。人总是逃避艰苦的思索，不下决心艰苦思索的人，便失去了生活中最大的乐趣。

五、竞底的长处
 与竞优相比，竞底有如下优点:a.风险的可控性。b.表面上投入的资本最节省。c.能够快速、显效地增加竞争优势。d.中国人非常习惯被竞底。

六、竞优和竞底，所需要的能力不同
 中国父母通常把智力发达简单化为记忆力发达，正如中国的领导通常把员工的能力简单化为服从能力。

七、竞底之下，不可能出现真正的创新
 （中国员工不享受工作的原因）
1.工作量方面的因素:所谓的享受，只有在保留一定备用资源的前提下，才有可能。
2.工作性质方面的因素:竞底企业的工作由于没有创造性，通常枯燥乏味，很快就使人产生审美疲劳，这当然不能谈什么享受。既然不能享受，那就只能鼓励大家忍受。（任正非，就明令禁止华为干部联名提意见）
3.工作收益方面的因素:不公平的利益分配和安全保障，是员工不能享受工作的最大障碍。
 中国的问题，从古到今，从来不是出在底层的被竞底者身上，而是出在竞底者身上!出在竞底的机制上!
 企业做得不好，不是细节决定成败，而是首先由战略和制度决定成败。
 竞底企业的文化，实际上是一种虚伪的文化，对人不对己的文化。

八、与竞底有关的理论阐述
在现代西方经济学中，有多种理论和概念，可用于解释中国人竞底的合理性:
 边际报酬递减规律。
 丰收悖论。这一经济学著名悖论指的是:农民获得了大丰收，但他们的收入却减少了。也就是每个农民都尽量增加产出，但所有农民的产出都提高时，每个农民的收入都降低了。因为竞底的一个主要特征是:同质化。
 自然资源禀赋理论。经过数千年漫长的竞底式熏陶和培养，比起其他国家的国民，中国人有以下适于竞底战略的优异秉性: 1.等级观念强，下级对上级服从恭敬，缺少平等意识;2.特别能吃苦耐劳，因此可以承受西方人难以忍受的底线状态;3.有足够的智力，否则中国乳品业想不出在奶粉中，添加三聚氰胺之类的竞底怪招。
 信息不对称。
 劣币驱逐良币。竞底战略只能使人永远生活在温饱线附近，而不能过上丰裕的生活，因为不断会有劣币将这种生活夺去。
 隐性成本。显性成本是看得见的实际支出，而隐性成本则隐蔽性较大，不易量化和察觉。
 负外部性。经济活动的影响，常常可能超出对买卖双方的福利影响，而扩大到旁观者身上，这就被称为外部性。
 帕累托最优。帕累托最优是指资源分配的一种状态:在不使任何人境况变坏的情况下，不可能再使某些人的处境变好。
 个人利己，兼可富国。这是亚当斯密经济学中最重要的观点，但却不适用于中国。
 制度经济学的解释。制度经济学认为:有利于市场交易的优质制度，是一种有效的资源;来自于市场交易的劣质制度，是一种负面的制度成本。经济学家公认，不论是古代还是现代，中国的制度离真正的市场制度结构还甚远。而高附加值的服务业，尤其需要良好的制度。
 基于博弈论的解释。在竞底企业，多赢局面，即大家合力把饼做大的情况，很难出现。

《财富的诞生》作者伯恩斯坦也写道:一个国家的繁荣，不仅仅是指物质或自然资源丰富，更重要的是，繁荣必须是制度性的。他认为以下的制度，都是经济发展的先决条件:
1.产权，保护包括财产权和知识产权，以及作为个人所有的各项公民自由权;
2.科学理性主义或科学方法，即分析和解释世界的系统方法;
3.现代资本市场，它可以为新发明的开发与生产提供融资;
4.交通与通信技术，这些技术可以传递重要信息，能够将人员和商品运输到世界各地。

第二章 底线
一、底线的定义
 为什么中国的富人们怕曝光呢？因为，他们是靠竞底的手法来聚敛财富的。只要竞底，就可能不慎击穿底线。这种底线可能是政策底线、环境底线，也许是法律底线。
 对中国的企业家来说，竞底空间就意味着他们的生存空间，发现新的竞底空间就意味着找到了新的商业机会。所谓竞底空间，就是从目前的状态到底线的距离。
 作为一名竞底企业家，其核心能力中最关键的两点:一是敏锐地发现竞底空间，这叫做眼光。而为了发现竞底空间，他们必须时时揣摩底线在哪里;二是大胆迅速地利用竞底空间，这就叫魄力。
 对外竞底是竞底者将压力施加于外部被竞底者，将他们打往底线;而对内竞底则是竞底者将自己打往底线，此时，竞底者又是被竞底者。对外竞底是控制别人的艺术，以直接的方式谋取利益;而对内竞底则是顺从别人的艺术，它是谋求利益的间接途径。

二、底线的特性
a.极限性，这种极限意味着:越过底线，就产生严重的危机。
b.针对性，底线将影响人们的生活和工作，这种影响是有针对性的。
c.权威性，底线是一种规则，因此必须真实，它确实表明的是悬崖的边缘状态。只有真实的底线，人们才愿意花费资源去维持，而只有得到认真维持的底线，才具有权威性。没有权威性的底线，只能称为虚假的底线。

三、底线类型
1.法律底线，在中国的企业里，挑战法律底线通常是为了降低成本。
2.道德底线，
3.能力底线。为什么中国的竞底者倾向于把自己打到能力底线呢？1.因为竞底组织很难培养出合格的接班人;2.竞底者习惯于将全身心贡献给工作，他们的人生除了赚钱、工作以外，很难有其他喜爱的东西。
4.规模底线。在能力所构成的底线中，有一种底线较容易被人忽略，也常常引发灭顶之灾，这就是能力的规模底线
5.机制底线。在企业的发展过程中，其运行机制如儿童的骨骼，将逐渐成熟、完善，以支撑越来越大的体积和重量。这种机制主要由决策系统、监督系统和执行系统三大部分组成。
6.观念底线。观念是直接影响人们行为的一系列主观标准和意识。中国人喜欢说思路决定出路，这说明有时改变思路非常重要，但思路是人的观念与现实环境碰撞中产生的，不突破观念的底线，思路只能在陈旧的观念框架内低水平循环。但观念底线并不十分显眼，有不少人混混沌沌地过了一辈子，压根都不知道自己被哪些观念束缚着，生活在哪些观念的囚笼中。
 【戴明十四条：
（1）建立坚定不移的目标，用以改进产品与服务的质量，使企业具有竞争力并能可持续发展。
（2）采用新的经营哲学，企业正处于一个崭新的经营年代，管理者必须认清新时代的挑战，确认自己的责任所在，挺身领导，替员工应变。
（3）停止依赖检验以获得质量，以一开始就制造出高品质的方式取代大量的检验。
（4）停止仅以价格作为评判交易的基础，应以最低总成本来评判，一种物料最好向同一供应商采购，并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。
（5）不断改进生产与服务系统，改善质量与生产力，进而持续降低成本。
（6）进行在职训练，提升员工能力，对工作充分了解并能有效执行。
（7）建立领导风格，确认领导的目的在于协助人员、机器与装备，把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外，管理者的表现也应该接受督导。
（8）排除恐惧，使每一个员工能在有安全感的环境中，更有效率地为公司工作。
（9）部门之间的人员，不论是研发、设计、制造或行销部门的人员，都应通力合作，形成团队，共同解决问题并防患于未然。
（10）避免向员工喊口号、说教或定目标，要求员工达到零缺点或新的生产力水准，这只会造成他们的反感，形成与公司对立的关系，因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的，不应一味要求员工。
（11）以领导方式达成工作要求，不以数字化目标要求员工，或是在工厂第一线设定配额标准。
（12）让员工都享有以工作为荣的权利，基层工人同样有权以工作的成果为荣，不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外，还应废止年度考核绩效以及目标管理。
（13）拟订有活力的教育与自我改进计划。
（14）让企业组织内每一分子都投入工作，以完成心态上的转轨，企业变革是大家的事。】
7.泡沫底线没有泡沫的啤酒，不是好啤酒;而泡沫太多，就没有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之间，就存在着一个恰当的比例，过于偏离这个比例，就接近了泡沫底线。
8.风险底线：中国消防通道法则，以警醒读者:平时用于防范风险的备用资源，一定会被逐渐占用，不到引发重大后果，不肯回头。
9.标准底线：标准是衡量事物的准则。在中国的商界，为了削减成本，标准常常成为竞底的方向
10.政策底线：与法律底线相比，政策底线常常根据形势的需要变动。尤其中国的经济一直在搞活与调控这两极之间摆动，因此竞底者必须时时留意政策的变化。
11.环境底线环境底线有两类表现形式:一是为了谋求发展，不惜毁坏优美的自然环境，将以往适合于人和动物生存的环境，打到不适合的底线。为了经济发展牺牲人文环境。环境底线的另一种表现形式是:利用不适当的恶劣环境，以降低综合成本。
12.时间底线有相当多的工作，存在着一个必须完成的时限，超过这个时限，就会产生严重的后果，因此这个时间也常常会成为对手竞底的武器。
13.生理底线生理底线就是人的生理承受极限，
14.心理底线与生理底线相比，向心理底线的竞底，则更为隐蔽，也运用得更为广泛。
15.综合底线在实际操作中，一项竞底行为往往会面临多种底线:
 竞底战略一直强调哪里有需求，哪里就可能被竞底;哪里的需求越强烈，哪里就容易被竞底得更厉害。

第三章 竞底精神与竞底实力
一、竞底精神
 柳传志有个观点:人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业，才是最终的大赢家。
 中国学者林语堂在20世纪认为:忍耐，无可无不可，老滑俏皮是中国人三大恶劣而重要的德行。
 林语堂曾说:无可无不可之品性,大部分源于个人自由缺乏法律保障,而法律复无宪法之监督与保证。
 德国著名军事战略家克劳斯维茨说:战争是要贯彻我方意志，压迫敌方意志，以服从于我的一种暴力行为。战争是一种特别艺术，与其他艺术不同，其他艺术是人类的意志精神作用于无生命的物质上，战争艺术则是将意志与精神作用于有生命的人身上，并产生一种活反应，因此更需要最高尚的心理、优越的勇敢与才能。
 竞底精神给我们的警示:
a.在论述竞底精神时，我们使用了许多战争词句，这些词句是相当激励人心的。但在受到激励的同时，我们还应注意到:战争并非人类社会的常态，而商业却是人类社会的常态，如果总是用这样的战时用语来激励企业，长此以往，必然会陷入兵疲帅老的困境。
b.中国的竞底者喜欢选用听话的接班人，而听话的人可能有两种:1.性情懦弱，缺乏强烈的自主意识。2.高明的伪装者，假装听话的阴谋家。这些人有强烈的竞底精神，但十分善于掩饰自己的本性，这种人上台则会很快否定老一辈的一切。

二、竞底实力
竞底公式一:竞底实力＝竞底精神×资源
 克劳斯维茨说:每一战役必先估计对方的抵抗力，以决定我所应用的力量，
 真正有智慧的竞底者，应该如此每日三省吾身:1.我现在离底线有多远？2.对手在如何加强他们的竞底实力？3.我这个决策究竟是增强了，还是减弱了我的竞底实力？

三、竞底落差
竞底公式二:竞底落差＝竞底者的竞底实力-被竞底者的竞底实力
 竞底战略只能维持最底线的生存，只要生活条件改善，最底线的其他人就会以较大甚至微小的竞底落差，夺去前者的饭碗。
 为什么任正非要特别限制录用有创业经历的原华为员工呢？因为这些人曾有做老板的经历，大多知道对员工竞底的花招，因此再次进入华为后，很容易看穿任正非的竞底手法，一方面使他的竞底效率大打折扣，因此很难管理;另一方面很容易让其他员工明白他们的处境，成为企业内部的不安定因素，所以任正非说他们也不稳定。

五、显性指标与隐形指标
 竞底战略的最大特点是极端重视显性指标。为了提高显性指标，不惜牺牲隐性指标。所谓的竞底，就是把隐性指标打到底线。
 被竞底者刻意牺牲的隐性指标，通常都对他人有负的外部性
 将隐性指标转变为显性指标是竞底的一个法宝。

六、竞底链
 对竞底链的分析包括:
1.认清每个环节上所承受的竞底压力。一个良好的企业，善于将各个环节的竞底压力尽量均衡，以免某个环节意外断裂，导致全链崩溃。
2.明确各个环节的竞底实力。竞底实力与执行效率密切相关，对竞底链上实力较弱的环节，应通过增加资源、撤换人员予以加强，如有必要，甚至改变竞底链的结构。
3.通过深入分析对手的竞底链，发现其软肋所在，从而有针对性地进行竞底。
 （竞底组织）最重要的特征是:
1.最高竞底者掌握生杀予夺的大权;
2.处于竞底链中间的各级领导，则既是竞底者同时又是被竞底者，他们必须对上恭敬有加，显示出一个被竞底者的忠诚和服从，又能转过身来以威严而不苟言笑的面孔对待自己的下属以保证竞底效果;
3.处于竞底链末端的基层员工，是严格意义上的被竞底者，但如果他们能将自己一分为二，则他们也是一种竞底者，不过他们的竞底对象，只能是他们自己，即进行对内竞底。有不少的被竞底者就是通过不懈的对内竞底，付出比常人更大的努力，忍受更多的苦难，任劳任怨，才慢慢地从竞底链的末端，移到了竞底链的中间甚至顶

第四章 竞底组织
二、竞底者
 （企业宗旨）这个目标是否成为企业家的终极目标，他全力以赴就是为了这个目标，而赚钱，只是为了去更好地实现这个目标。在他终日为这个目标奋斗时，他可以不去考虑兼并别人的公司;不到别的城市开连锁分店;也不考虑自己能否进入中国五百强或世界五百强;甚至在企业能正常经营的情况下，短、中期内不考虑是否能赚多少钱。
 （竞底者们）他们大多对下属持有以下四种假设:
1.员工天生不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作。
2.必须采取硬性的或软性的监督控制措施，或采取以惩罚、威胁为主的管理手段，使他们实现目标。
3.只要有可能，员工就会选择逃避承担责任，因此，必须使他们不要有任何借口。
4.大多数员工没有远大的志向，他们只是为不被炒鱿鱼或增加工资而工作。
 杰克•韦尔奇的说法:掐着员工的脖子,你是无法将工作热情和自信注入他们心中的。你必须松手放开他们,给他们赢得胜利的机会,让他们从自己所扮演的角色中获得自信。
（弗里德曼）
 a型人格(性格)具有6种基本特征:
1.强烈持久的目标动机;
2.处处追求完美的内在倾向;
3.强烈持久的追求赞誉与进步的欲望;
4.连续卷入多项事务，挑战极限压力;
5.习惯于突击完成工作;
6.经常特意地使自己的心理与身体处于机警状态。
总结起来，a型人格集中体现两大心理行为特征:过强的时间意识和过强的竞争意识。
 b型人格与a型人格相反，属于一种舒缓的、善于自我调节的人格特点。
研究结果表明，人群中a型人格患心血管病的几率是b型人格的2~3倍;而在冠心病患者当中，a型人格的比例更是高达70.9%。北美的一项研究也表明，心肌梗塞的发病率a型人格是b型人格的2~4倍。
 c型人格是大多数癌症病人的一种普遍人格特征，表现为:好忍声吞气，过度压抑自己的情绪，负性情绪体验过多。
 d型人格又称为忧伤症人格，这类人常常比较忧伤而且孤独，同时对自己忧伤与孤独的心情一味地进行压抑，比较沉默寡言。这种忧伤与压抑会导致心血管系统承受巨大的压力，时间一长极易出现心血管类疾病。
 竞底企业家的共同特性是:
1.坚定地向自己拟定的目标迈进。
2.渴望得到别人的肯定。
3.竞争心极强。
4.从事许多事情，关心的范围非常广泛。
5.典型的工作狂。
6.超级的现实主义者。
7.永远感到时间紧迫。
8.相信成功之道是艰苦奋斗，是比别人更能吃苦，因此也要求下属特别能吃苦。
9.相当自大，很难承认错误。
10.说话声音铿锵有力，果断自信，吃饭走路动作非常迅速，唯恐将时间浪费在无聊的事情上，缺少娱乐方式，很难欣赏大自然。
11.遇到问题常常依赖于自己的过去经验。
 典型的竞底者和马基雅维利主义者，有许多共同点:
1.当他们与别人直接面对面交往，而不是间接地相互作用时，他们的工作更有成效。中国的竞底者喜欢越级直接指挥下属，也钟爱现场办公，因为那样的显性效率最高。
2.当环境中要求的规则与限制最少，并有即兴发挥的自由时，他们也会表现高效率。什么是规则与限制呢？那就是底线。在一个竞底社会，智慧难以战胜坚忍和决绝，
3.竞底者的成长历程竞底者都有相当强烈的成就需求，他们渴望有自主权，能够控制局势，他们敢于面对风险，也急于展示领导才能，他们认为自己应当是有影响力的大人物。一个真正的竞底者，其幼年及青年时期，通常充满了磨难，顺境是难以培养竞底精神的。对于任何一个竞底成功的企业，人们都有类似的疑虑:当第一代竞底者告退时，企业将会如何？这实际上是在担心九斤老太法则可能会发生作用，使曾经成功的企业坠入深渊。
 竞底者在竞底组织中的身份，是多种多样的:
1.他是头面人物，需要出席各种仪式，签署法律文件;
2.他是领导者，负有激励和指导下属的责任;
3.他是监控者，作为竞底组织内部的神经中枢，他要接受各种各样的内外信息，尤其是有关底线变动以及被竞底者状态的信息，时刻注意企业不能击穿底线
4.他是经营者，负责从外部环境和内部组织中，寻找可以突破的底线，他制定竞底战略并组织推动实施这种战略。
 领导魅力或人格魅力，是竞底者的重要资源，或软实力，这种魅力从何而来？
1.他有一个明确而美妙的规划或愿景，这个愿景不仅给组织，尤其能给被竞底者带来实实在在的益处，但这种益处可能本质上看得见，却难以摸得着的。
2.他对下属的需求有深刻的了解，并能以冠冕堂皇的话语，对他人的情感需要作出漂亮的回应。中国的魅力型领导通常会讲浅显易懂、引人入胜的故事，这种故事能提高被竞底者的自信心，从而激励他们产生较高的绩效期望，并为之作出更接近于底线的努力。
3.魅力型的竞底者通常敢于冒险，给人的感觉是有魄力、能拍板，而且冒险成功的概率，由于有较精准的眼光而高于常人，在冒险失败后，他们也能为自己找到合适的台阶，让自己和下属很快忘记不那么光彩的记录。
4.有时竞底者必须给下属扮演导师的角色，此时他们的身份是最有人性化的。他们会清晰地描述自己的想法，认真倾听对方的意见，并与他们分享自己的远见和眼光，这时他们的传道授业往往令人感动。
 14点王永庆成功的一生的基本哲理，
第一，他是一位有头脑又富冒险精神的企业家。
第二，愿意接纳雅言。
第三，用功不倦。
第四，严以律己，家教甚严。
第五，他总是默默行善。
第六，为人厚道，热爱台湾。
第七，不沾政治，不搞意识形态。
第八，正派经营，不搞官商勾结。
第九，不对抗政府权威，恪遵法律。
第十，了解劳资和谐，重视员工福利。宁可自己吃亏，也要处处为员工权益着想。
第十一，从来不会仗着自己的权势、地位，欺负卫星工厂，所以他们都乐于为王永庆拼命。
第十二，不搞独占，不以大吃小。
第十三，精通规模经济。
第十四，重视企业文化。
 问题:是根据自己的核心竞争力，来选择机会呢？还是利用机会，去打造自己的核心竞争力？传统的战略管理理论发展出两种说法:
1.战略应该以企业的核心竞争力为基础，人们称之为战略核心竞争力学派。
2.战略应集中于发动企业外部的资源，以获得竞争杠杆的机会，而较少集中于企业的内部能力，人们称之为战略杠杆学派。
 为了培养独特和远大的眼光，竞底者不仅要以望远镜，扫视全球范围内的机会和资源，也要以显微镜，审视自己内部的资源和机会。然后在进行分析时，不断对自己发问:这个行业、这个产品的底线，由哪些条件组成的？我有足够的资源往哪个方向，突破哪一条底线？如果暂时没有，到哪里去寻找资源？如何去积累资源？另外在中国，由于信息的严重不对称性，眼光准确的一个前提是:能获得独到的信息。
 中国人历来缺少批斗精神，他们从襁褓时代起，就没有被训练过:在确定什么是有意义的之前，人们不应当被动顺从地、不加批判地全盘接收他们所学的东西。
 诺贝尔经济学奖得主、著名行政决策研究者郝伯特•西蒙说:高层管理人员所遇到的决策问题，大多属于非经常的、没有既定程序化的，唯有依靠决策者的经验、判断力、直觉和创造力去找寻答案。
 为什么竞底者要真心承认错误，就那么难呢？因为所有的竞底者不用老师言传身教，都本能地知道:竞底实力是建立在威权的基础上，而一旦认错，就将损害这个基础。没有了竞底实力，竞底者在竞底组织中就会令难行，禁难止，那样竞底就难以进行下去。
 做就是一种控制，只要手头有事可做，他们就有安全感。

三、被竞底者
 当中国人为竞底取得的经济奇迹而欢呼时，必须牢记的是:唯有竞优，才能产生真正有价值的民族进步和人类进步。杰出的被竞底者真正有意义的选择，是成为一个竞优者，而不是竞底者。
 竞底者面临的最重要和最广泛的挑战，是如何对付各种各样的被竞底者，防止他们的反向竞底。为什么中国老板对自己聘请的职业经理人最为警惕呢？因为那是最可能对他竞底的人之一。

五、竞底组织内部的博弈
 竞底者在面对冲突时常用的策略:
1.合理化。引用事实数据或客观现象，使自己的竞底要求显得自然，符合逻辑。
2.使用组织的约束力，运用奖惩制度的力量，如威胁将压低绩效考核等级，不予晋升加薪，甚至辞退，等等。
3.硬性指示。使用直接和强硬的手法，要求被竞底者服从。
4.高层权威。从更高的上级那里获得支持，以加强自己的竞底要求。在组织中，中层领导往往倾向于使用这种方法。
5.结盟。争取组织中其他人对自己的拥护，以使他们支持自己的竞底要求。中层领导向同级的其他领导争取支持。
6.谈判。这是竞底者最不乐意使用的方法，往往发生在接近底线的时刻或到达底线时，因为竞底者手里没有足够的竞底实力。
 有一些被竞底者，他们天赋异常，拥有不同于一般人的成就需要，他们即使在缺乏安全感的情况下，同样大力追求个人理想、抱负的实现，希望将个人的能力发挥到最大的程度，这种成就需要使他们不甘人后，本能地把竞底组织安排的工作，当成自己的事业。但在他们身上，拥有太多潜在竞底者的素质，因此往往会获得他们的上司--真正竞底者的猜忌
 沟通主要起到四种作用:控制、激励、情绪表达和传递信息。
 有时竞底者特意通过非正式渠道发布出来小道消息，以测试被竞底者对某种底线的承受能力。有时竞底者为了保持领导的神秘性，有意无意地鼓励小道消息盛行，甚至利用小道消息保持或增加竞底的压力，使得人人自危，而组织在这种危机中，产生向前冲刺的动力。
 一个聪明的竞底者总会尽力保持诚实、令人信任的形象，以赢得下属的信任。
 中国人千百年来都生活在大家庭或者大家族中，中国社会很强调集体主义，因此，中国的员工有很强烈的归属需要。
 归属需要高的人非常害怕被拒绝，他们表现出避免冲突、从众，为了得到赞许或承认，他们希望自己表现出高绩效。

第五章 竞底文化
二、竞底文化的特点
 竞底组织的文化特别追求力量感，喜欢使用夸张激昂的象征词句，喜欢用富于刺激性的色彩，尤其是红色作为标志，鼓励集体主义、民族主义，它的伦理强调团结一致，排斥个人主义。很多竞底组织都会有自己的歌曲，它们的厂歌、公司歌一定是英雄式的，强调振奋人心。这些歌曲的曲调雄浑有力，颇具进行曲的风格。他们通常举行群众大会，进行歌咏比赛，以激发被竞底者的崇高情怀，人们参加这种集会表现得如此的虔诚，往往让不知情的人以为，是在举行某种宗教仪式。
 宏大、漂亮的口号，有利于塑造竞底者的形象，使被竞底者更容易信任竞底者。而信任则是竞底者一个极其有效的竞底工具，让被竞底者信任，总比让他们恐惧要好得多，因为恐惧更接近底线。

三、执行
 竞底组织的文化中，特别强调执行。战争是最彻底的竞底，军队是最讲执行的机构，因此中国老板们也大肆号召员工向军队学习，企业界的军队管理大行其道，完全不顾平时与战时，企业与军队的本质不同。
 《执行——如何完成任务的学问》
美国式的执行力强调的不是员工的执行，而是领导者的执行，该书提出了领导者的七条基本行为规范:了解你的企业和你的员工坚持以事实为基础;确立你的目标和实现目标的先后顺序;跟进;对执行者进行奖励;提高员工能力和素质;了解你自己。
该书确立了三个核心流程:1.人员流程--在战略和运营之间建立联系;2.战略流程--将人员和运营结合起来;3.如何进行战略评估。

（西点军校校训）
 关键的时候能够坚持原则。
 千万不要纵容自己，给自己找借口。
 为了赢得胜利，也许你不得不干一些自己不想干的事。
 一定要充分利用生活中的闲暇时光，不要让任何一个发展自我的机会溜走。
 胜利是属于最坚韧的人。

四、行为塑造
 行为塑造通常有四种方法:积极强化、消极强化、惩罚和忽视。行为塑造的极端方式是洗脑。
 任何积极强化和消极强化都会导致学习。
 强化可以采取连续性的强化程序:在每一次理想行为过后，就给予物质或精神奖励，也可以采取偶发性的间歇强化:在可变的时间里给予奖励
 竞底组织很容易形成专制人格，这种人格的特质是:思想僵化，对外部团体高度怀疑，对下属严厉管理和本能地压制，对上级的过分服从，总体上保守、过时的观念。

五、洗脑
 企业建立竞底文化最有效和最常见的措施，就是洗脑。
 入模子的功能主要有两点:1.把难以入模子，不可教化的顽劣之徒淘汰掉;2.让留下的人，有足够的心理准备，以承受底线生存状态。入模子，实际上就是类似于军训的高强度竞底培训，
 洗脑文化还包括思想汇报制度、逐级谈心制度、重点帮教制度、教育整风制度，思想教育主要是开会动员、讲课辅导、学习讨论、表态发言、批评与自我批评、交学习心得。
 做思想工作一定要作势。即努力造就一种强大的拥护主流价值观的舆论气氛，明确要求组织内部从上到下，要人人喊好，个个赞同。
 集体无意识:如果一个组织形成了某些被竞底者欣赏的行为规范，根据心理学上的从众心理，那么新人加入后，会自觉或不自觉地跟着大家遵守这些规范，渐渐地就可以达到一种下意识的反应。
 鼓励你的员工永远追求卓越的目标。他还说:让员工们意识到他们有潜力不断进步，比制定目标更为重要。
 华为的胜则举杯同庆，败则拼死相救
 为了使洗脑高效地进行，竞底者还擅长于造神，
 按叔本华的话来说:强制信仰，只是引起不信仰罢了。因此这种造神运动，只能热闹一阵子。
 团体讨论促进决定的做法，将强化决定的执行。，因此
 改变社会最好分三个阶段来进行:
第一，解冻及减少与团体过去标准的关联;
第二，引入新标准;
第三，坚实地建立在新标准之上的再冻结过程。
 勒温60多年前提出的这个三阶段论，很容易使人联想起任正非的先僵化、后优化、再固化的三部曲。
 民主型领导，优于专制型领导。在专制式领导下，团体成员的主动性差(所以中国员工的敬业精神、主动精神都表现较差)，而且对小组内其他成员的行为蛮横(窝里斗);而民主式领导的小组在这方面表现很好，民主的小组更富有成果，更少需要领导花费时间，创造性也相当高;专制式小组比民主式小组，不是更放肆就是更漠然，但漠然的小组当领导不在时，往往会爆发出放肆行为，这表明他们的冷漠是受领导压抑的结果，而不是自身中真的缺少侵犯性。
 从民主气氛过渡到专制气氛，要比从专制气氛过渡到民主气氛更容易。

六、竞底式的用人文化
 亨利•福特说:任何一个有创造性头脑的人都没有理由去做单调的事情，因为有创造性思维的人到处都需要。
 平庸的老板用人如下跳棋，有能力的老板用人如下象棋。
 中国如果不搞全球化，就相当于朝鲜，不可能有什么奇迹;如果不是低人权，也就相当于现在的东欧国家，也不会有太大的奇迹--全球化和低人权这两个加在一起，就有了奇迹。
 个人的能力是缺乏持续性的，如果所有的想法都来自ceo，告诉每个人如何做每一件事的话，这样的公司是不可能长久成功的。
 赛马的局限性在于，越是重要、影响力大的高层职位，越难形成比赛的格局;而越是不重要的低层职位，越容易万马奔腾，择优选用。

七、竞底文化注定的九斤老太法则
 港企继承失败五大原因:
1.创办人拥有无可替代的商誉和人脉(老一代竞底者通常创造了很多竞底神话);
2.继承人无法掌握企业传统管理流程和秘诀(秘诀就是竞底，这是无法言传的);
3.老臣子不服年轻继承人(因为二世祖竞底精神不强，难以镇得住局面);
4.缺乏一个周详的继承计划(不到万不得已，老竞底者不想、不舍得放权);
5.家族成员争产(内部剧烈竞底，无法竞优)。
 两大先天顽疾，推高港企败家率a.无形资产难直接传承。b.不甘放权成赢利阴影。
 三大法宝，以帮助家族企业改写败家宿命:1.设计继承计划2.公司运营制度3.完善法规促进公平
 下一代竞底者在老竞底者虎视眈眈的明察下，为了保障自己接班人的地位，不得不养成察言观色、唯命是从的阴柔功夫，而血性、拼杀、急切、狂傲、执著、奋不顾身等竞底者本性，在长期的竞底式考验中荡然无存。

第六章 竞底战略（一）
a.理性学派:相对于战略的制定过程，该学派更集中于战略内容。顾名思义，该学派认为存在一种理想战略(准心或靶心)，而战略管理的艺术，就是尽可能地找到或接近这一理想战略。这一学派包括定位学派(以战略目标为准)、企业家学派(以企业家眼光和见识为准)、结构学派(以企业的组织结构为准)等。这种方法隐含的前提假设是:思想和行动可以彼此分开。因此，采取理性学派观点的企业，往往将制定战略规划和执行战略，分为不同的部门进行，管理层会对战略规划部门提出要求:你们把形势认真分析一下，尽可能做到全面、客观，然后再找到最佳的行动路线。相当多的战略管理方法，如swot(长处、短处、机会、危险分析法)，迈克尔•波特的三种通用战略，都属于这一学派，也有相当多的企业，采用这套方法制定战略规划。
b.过程学派:有些战略管理学家(如明茨伯格)认为:面对未来，人们的控制能力非常微弱，想要掌握自己的命运，只是一种本能和幻想。在快速变化的局势中有很多的不确定性，如要获得成功，关键在于建立一个好的流程，让集体的智慧得以汇集，而不只是找到最佳战略。这是过程学派的主要思路。这一学派又可细分为设计学派、计划学派、认识学派、学习学派、权力学派、环境学派等。应用过程学派的观点来制定战略，需要企业内部有良好的沟通和对话氛围。只有具备了战略层面的对话，企业的整体决策才可能比小集团决策更为合理。过程学派认为，这是企业保持繁荣的诀窍之一，只有通过对话而不是训话，人们才能共同学习，从而制定完善的战略。

 国货当自强，山寨要领航、农业学大寨，工业学山寨。
 一个企业的领导人在领导企业时，实际上就是率领这个企业，进行一个价值提升的远征。领导人提出的愿景(vision)，就是对远征要到达的阶段性目的地，所进行的生动和理想化的描述。而企业提出的战略，就是这次远征的路线图。战略的生命周期有多长，价值提升的路线就有多长。
 大多数中国企业由于缺少战略，从而呈现出反应性战略组织的特征:1.决策层没有明文表达企业战略，管理层没有形成可适用于现有战略的组织结构，较易忽视外部环境条件的变化;2.对外部环境的反应上，采取一种动荡不定的高速变化模式，缺少合理的、有系统的应变机制。
 反应性战略组织主要适用于垄断或被高度操纵的行业。
 穷人要致富，主要靠用手;富人要更富，主要靠用脑。现在，穷人的时代在中国已渐行渐远，因此要像富人一样用脑。而脑用在何处呢？首先是为自己制定战略。如何制定战略制定战略的关键是:先确定做正确的事，再确定正确的做法。但中国很多企业家太热衷于追求做事的效率，反而忽视了做事的效果，因此最终落入勤劳而不富裕的怪圈。
 竞底战略中，对战略的制定和实施有一个大致的流程:
1.外部环境分析:包括宏观环境和微观环境;
2.企业竞底实力分析;
3.竞底目标确定;
4.竞底方向选择;
5.确定自己的竞底空间;
6.有选择地使用竞底技术;
7.正确监测企业运行状态，避免击穿底线;
8.击穿底线后的危机处理。

 中国企业跟西方企业的竞争态势有点像龟兔赛跑，外国企业像兔子，中国企业像乌龟，兔子不肯睡觉，乌龟就要做两件事，一是如何向兔子学习，培养兔子基因;二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑才能获胜。
 竞底战略的本质是一种跟随战略，其基本原理是:先行者在前面开拓了道路，发现并培养了某个有油水的市场，同时创造出一套完整的商业模式，去满足这种需求，接着竞底者迅速以竞底的方式杀入。为什么竞底者能够杀入呢？一般先行者在开创某个市场时，必须经过长期、复杂、琐碎的市场调研，才能确定这一潜在市场的存在。同时要进行高投入、高风险的研发和试错，才能找到合适的产品与商业模式。因此先行者往往在提供产品时，采取撇油法定价，以回收巨额的前期投入，这就使产品销售走高质高价的路线。而竞底者由于采用模仿战术，省去了大量的市场调研培育、原创技术发明等费用，因此大多采用渗透法定价，而为了扩大与先行者的价格差异，往往倾向于将质量控制在底线边缘，这就使产品走低质低价的路线，以确保竞底成功。
 要竞底，必须先选择竞底目标。企业在对外竞底时，有多种方式，因此也可能有多种竞底目标:
1.对手的某个产品或某个产品线，如山寨机对正牌高价手机的竞底;
2.对手的某种商业模式，如民间快递公司对中国邮政ems快递业务的竞底;
3.对手不可缺少的某种资源，如长虹曾通过垄断中国市场上的彩色显像管供应，来对其他的彩电生产厂家进行竞底;
4.对手的某种特殊能力，如富士康通过快速扩张规模和低价，以勒杀其他的电子制造商;……

第七章竞底战略(二)
一、竞底空间
 应该如何去发现竞底空间呢？以下几点必须加以注意:
1.行业领导性公司的动向。当他们推出一类新产品时，往往意味着开辟出一个新的竞底空间。
2.环境的变化。环境的变化意味着底线的移动，这种移动必然产生新的竞底空间。
3.自身竞底实力的变化。随着竞底者的能力增强，以往令人不敢望其颈背的目标，也许已变得不那么高不可攀。
4.对手竞底实力的变化。对手的变弱，往往会制造出有利于自己的竞底空间。
 有多种因素决定竞底空间的生命周期:
1.商业环境的变化。经济、政策、法律、道德等，都在快速变化着，这必将带来底线的变化，谁能更快、更有效地抓住这种底线的变动，谁就可能抓住战机。
2.对手的跟进速度。每一个竞底空间都是企业发展的良机，所有同行企业都可能虎视眈眈地盯着，想抢先将其占为己有，为已所用。
3.市场的底线提高速度。任何一种产品上市后，顾客对它的熟悉程度就不断提高，对其质量、功能要求也不断上升，而心理对价格下降充满预期，这都意味着该产品的竞底空间在不断缩小。
4.新产品快速推出，原有的竞底空间被蒸发。竞底者必须对产品的性价比不断改善，或者快速提高其性能，或者快速降低其价格，唯有如此，竞底者才能跑得过产品底线抬高的速度，为自己不断赢取竞底空间。
 速度就是衡量竞底实力的一个重要因素，这种速度体现在:
1.发现并准确识别竞底空间的速度。
2.组织学习的速度。包括为利用竞底空间调整组织的知识结构、组织架构、制度、战略等。
3.推出新产品、新服务的速度。
4.成本下降的速度，以及在成本下降的同时，控制质量劣化的速度。
5.产品、服务品质提升的速度。
 在进行炒作之前，竞底者必须扪心自问:
1.顾客会在多大程度上认可我宣扬的竞底空间？
2.市场会在多长时间内接受我的这种炒作？
3.对手跟进的速度？
4.市场出现反感的信号是什么？到时如何应对？
 维持竞底空间有以下几种方法:
1.不让潜在跟进者发现该竞底空间。
2.制造进入障碍。规模化、企业联盟、产品低利润化，都属于这一类。
3.制造退出障碍，对潜在对手进行威慑。
4.误导潜在对手，使其注意力转向其他领域。

二、典型的竞底技术
1、增强自己的竞底实力
寻求资源的途径主要有以下几种:
a.联盟。竞底者应该选择那些竞底精神薄弱、资源丰富的企业，进行合作。
b.集聚自己的资源
c.增强自己的竞底精神
【IBM董事长郭士纳说过的话:一家公司里，有效的战略执行是建立在以下三个基础之上的，即:世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。】
2.确知自己面临的各类底线，谨慎地、有策略地向底线靠拢
3.模仿战术
4.以速度制胜：
5.以成本取胜:价格战对中国人而言，有一句俗话非常正确:没有两块钱买不走的品牌忠诚。酷爱低价，是竞底社会的一个重要特征，因为与质量和服务相比，价格是更显性的指标，而有竞底倾向的人更重视显性指标。
【竞底者打价格战时，有明显的战略目标:1.绞杀现有的对手，清理门户;2.破坏该市场的竞底空间，削弱对手的赢利能力;3.抬高行业底线，阻吓潜在进入者;4.强力杀入某市场，或提高市场占有率。】
6.多元化：中国的企业在垂死之前，总要多元化一下。而很多企业兴盛时的多元化，也为后来的失败埋下了伏笔。
7.大决战：大决战是竞底双方或多方，集中最主要的资源，进行毕其功于一役的大博弈，这种博弈比一般的商战，更形同于战争。强者之战，以能速战速决为主，一战而决胜负，以迫使敌求和为上策;弱者之战，以持久消耗为主，拖到敌人师老兵疲，精疲力竭，无力再继续作战时，最后便能取得胜利。
8.人民战争:山寨化。管理界有句行话说:货架上是买不来核心竞争力的

四、实施竞底战略时的危机应对
 在实施竞底战略时，必须时刻注意以下事项:
1.对底线的监测系统在竞底社会，由于竞底各方的合力作用，底线是动态变化的。竞底者必须时刻关注企业所有底线的变化情形，有条件的企业，必须建立完善的底线监测系统。观察底线变化的一个重要指标，是注意下层抱怨的数量和质量的增减。竞底者通常喜欢以强势打压或漠视抱怨的存在，没有任何借口就是他们实施这种打压或漠视的最好借口。但过于依赖这种打压或漠视，必然会使竞底者对底线变化产生麻木，从而最终击穿底线。
2.危机分类和识别。竞底者对付危机，同样会采用竞底思维。他们的方法不外乎两种:a.对外竞底，以强势的面目出现，以压服的方式处理危机;b.对内竞底，采用息事宁人的方式，力争大事化小，小事化了。显然，这两种方式都是得过且过的竞底，要真正处理好危机，应该视危机为推动自己彻底改进的时机，但那是竞优者的思维模式，竞底者一般不会采用。
为了正确选择处理方式，在处理危机之前，竞底者必须对危机进行分类和识别，危机可分为两类:a.可能引发更大竞底的危机;b.局部的、不易蔓延的危机。
3.设置危机预案由于危机无处不在，明智的竞底者应该为各种危机提前设置预案。但一般竞底者通常没有这种智慧和风险意识，不然他们就可能不会成为竞底者了。

五、竞底战略的未来
1.竞底战略不可能带来大团圆的结果
2.能否从竞底直接转为竞优？人们往往会对竞底战略给出某些合理性解释，同时也可能存在某些憧憬，其中一个最佳的梦想是:竞底者通过竞底成功，积累相当的资源后，转而进行竞优。但这种可能性是不存在的。因为既然竞底成功，就一定会继续进一步竞底，竞底者绝不可能在鼎盛时期，舍弃美味的竞底生存方式。而要等到竞底失败，再回头想去竞优，则成功的可能性更加渺茫。
3.出售或上市，将控制权泛化，在通过竞底建立一定的行业优势后，如能将其出售，是最佳的途径之一。
4.引入富有竞底精神的接班人
5.将竞底进行到底

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