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海尔:组织转型狂想曲|中欧商业评论

author:zhoulujun@live.cn    hits:

端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表(宙斯模型)、创客平台……千头万绪中的主线,是张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织、乃至进化为自组织的转型实验。

 

        很难再有一个企业像海尔一样吸引聚光灯,也许是“永远自以为非”的文化DNA让海尔习惯于“自我颠覆”。每年,海尔总会发布一些极度超前的转型举措,也总会引发各界论战。最新的“企业平台化,员工创客化,用户个性化”更是引发了论战的又一轮高潮。与此同时,2014年,海尔用业绩交上了一份答卷:全球营业额实现2007亿元,同比增长11%;实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍——这也充分说明海尔盈利能力的提升,及其对于用户解读能力的提升。其中,线上交易额实现548亿元,同比增长2391%,接网速度之快,让人咋舌!

        海尔的创新让人应接不暇:端对端、人单合一、自主经营体、日清体系、战略损益表(宙斯模型)、创客平台、财务3.0……千头万绪之中,始终有条主线,那就是张瑞敏不断砸碎组织、重塑组织,甚至进化为自组织的组织转型实践。

        那么,海尔是如何奏响这一“组织转型狂想曲”的呢?

科层改造的极限

         “一放就乱,一收就死”让张瑞敏认识到,科层改造已经走到了极限。


        海尔的组织转型并非一开始就如此激进。在1984~1998年,海尔分别处于名牌战略(1984~1991)和多元化战略(1992~1998)阶段。

        前一个阶段的目标是聚焦冰箱,7年时间只做一款产品,打造一个名牌。这一阶段,海尔通过砸掉76台质量有缺陷的冰箱,“砸”出了海尔人“零质量缺陷”的观念,并通过“全面质量管理”对这一观念进行固化。当时,为了实现聚焦,海尔甚至放弃了洗衣机,也正因为这样,内部的组织模式能够用最简单的科层式来应对。20世纪80年代一直到1995年,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”。

        后一个阶段,海尔扬帆多元化,将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等,并在白色家电的市场占有率全国名列前茅之际,开始进入黑色家电领域。这一阶段,海尔用“激活休克鱼”的方式进行并购,向收购对象输入海尔文化,盘活并兼并企业,使企业规模不断扩张。而在海尔本体,其通过“OEC管理模式”继续升级自我。“O”代表“Overall(全方位)”,“E”代表“Everyone、Everything、Everyday(每个人、每件事、每一天)”,“C”代表“Control and Clear(控制和清理)”。简单说,就是“日清日毕,日清日高”。这是一个强力的执行系统,某种程度上,海尔通过“激活休克鱼”做大了盘子,增加了难度,通过“OEC管理模式”深耕内功,提升操盘能力。

        但是,组织模式的制约不是通过管理手段能够完全解决的。某种程度上说,组织模式是“治理(Governance)”而非“管理(Management)”范畴的事情。治理是组织内对于权利的配置;而管理是在组织现有的权利配置下,如何进行计划、组织、领导、控制。所以,“治理”是“管理”的基础。1996年,意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏,毅然启动了事业部制改革;1997年,又采取“细胞分裂”的方式进行了组织模式调整,即分为总部、事业本部、事业部、生产工厂、班组五个层级,分别为战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心、质量中心。具体来说,当时的海尔,有六个产品本部和对应的产品事业部,每个事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时,集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,与事业部下属的职能处室是行政上下级关系。显然,事业部按其职能处室为“汇报线”,既接受事业本部的行政管理,又接受集团总部职能中心的行政管理。换句话说,虽然事业部获得了一定程度上的授权,但其若干行动都需要受到总部的制约。

        这种组织模式的本质是从集权开始走向分权,允许各事业部各自为战,但不允许各自为政,力图调动各个事业部灵活性,但又忌惮失去控制。这种模式支持了海尔当时多元化战略的高歌猛进。但是,也出现了事业部各自为战而导致的混乱。举例来说,一家商场的家电部进了海尔冰箱、空调、洗衣机、彩电等十多种产品,他们需要与海尔的十多个营销人员打交道,账号有十多个。事业部庞大的处室设置虽然使其获得了灵活性,但各自的销售活动、产品宣传等缺乏统筹,造成了资源投入的浪费。更让人忧虑的是,虽然以事业部作为独立核算单元,使其具有了面对市场的灵活性,但事业部内部依然是小科层,而且还从属于集团的大科层,这使得除了接触市场的部门外,其他部门和员工层面并没有被市场的力量激活。这个阶段,虽然销售额明显上升,但集团整体投资回报率却开始下降(图1)。

        此外,事业部紧盯现有市场,也不利于集团开发、扶持有潜力的市场。随着海尔的不断扩张,大企业病也随之袭来,这几乎是企业做大之后必然走入的轮回。事业部制看似一个有序的分权体系,却存在“一放就乱,一收就死”的固有问题。张瑞敏认识到,科层改造已经走到了极限。


初尝内部市场化

经营者角色的下沉,“有点像一个人就是一个公司了”。 但此时海尔依然没有解决科层组织内做市场化的最大掣肘——如何定价的问题。


        海尔的事业部制改革之后仅仅两年,就火速进入了下一个组织转型阶段。这次前行是一场孤独者的探索,也开始饱受争议。

        1998年,海尔的营业收入达到168亿元;次年,海尔开始国际化征程。但张瑞敏却清醒地认识到海尔与优秀跨国公司的差距,他认为,如果依靠常规路径,用时间和资金来填补市场空间,很难实现对于跨国公司的超越并成为全球品牌。当时,企业内部相当于形成了一道封闭的墙,把市场的压力隔绝在外面。张瑞敏从亚当·斯密处得到了灵感,想要运用市场这只“无形的手”解决科层内的问题,随即在高级经理人培训会上提出了“模拟市场”这一概念,尝试推倒企业的“墙”。

         事实上,这种理念并不是没有人想过。从科斯定理指出企业的存在是为了降低交易成本开始,交易成本经济学家就对“市场机制进入科层组织”的命题倾注了大量的精力。最典型的讨论来自诺贝尔经济学奖获得者奥列佛·威廉姆森,他认为,企业里之所以不能引入市场机制的原因在于“资产专用性”,说通俗点,就是有的合作标的(如劳动)对于双方来说都是独特的、专用的,难以在外部获得替代的,无法采用市场议价的方式交易(交易成本过大)。再说得通俗一点,员工给企业做了一个方案,你很难说市场上做这个方案大概是多少钱,因为人家是为你企业在“定制化”地做事,你难以在外部市场找到一个各方面都相似的情境进行类比。这个时候,用平等主体间讨价还价的方式,让市场产生价格就不合理。与其如此,不如回到那种上级领导定价的科层机制。
 

 

 

……

 

(本篇全文发表于《中欧商业评论》2015年4月号。订购热线:021—28905977

 

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